1 стр. из 1

— Уважаемый Дмитрий Александрович, давайте начнем нашу беседу нетрадиционно: вместо стандартных вопросов об истории вашей компании и ее современной деятельности я просто попрошу высказаться по тем вопросам, которые волнуют вас и всех сотрудников вашей компании. — Прекрасно! Наконец, у меня появилась возможность рассказать о проблемах, задачах, успехах и трудностях, возникающих в работе, просто высказать некоторые свои соображения о том, что волнует, я думаю, не одного меня, поделиться своими мыслями, так сказать, «о будущем и о былом»... Ведь, как ни крути, а мы живем в переломную эпоху — сменился век, сменилось тысячелетие... Двадцать первое столетие на дворе. Его можно увидеть, его можно услышать и даже ощутить его запах, но нельзя точно предугадать развитие событий и предвидеть, что произойдет со мной, со всеми нами и с нашим делом в ближайшее время, а тем более в отдаленной перспективе. Слишком от многих обстоятельств зависит будущее, и поэтому точно ничего знать нельзя. И все же надо иметь чутье и интуицию, выбирая цель завтрашнего дня, надо иметь смелость и волю, направляя развитие своего дела в ту или иную сторону. А ведь во время перемен это особенно тяжело... — Что же, по вашему мнению, кардинально изменилось за последнее время? — В России — очень многое. Во времена ушедшего социалистического вчера думать о будущем было бесполезно и даже вредно, а точнее говоря — просто очень скучно. Перспективы были ясны и гарантированны, как дважды два — четыре. Я мог со временем стать генеральным директором вышестоящей организации и, просиживая часами на совещаниях, слушал бы бестолковые отчеты своих подчиненных об их героизме в преодолении трудностей, которые они сами себе создали. Сам я также ездил бы на доклад к своему начальству и сочинял красивые истории о своих достижениях. В то время, кто лучше сочинял, тот и в почете был, тому и ордена, и слава, и инфаркт с оркестром и посмертным признанием заслуг перед социалистическим Отечеством. Если кто-то считает, что директор в те времена был хозяином, он заблуждается — директор был обыкновенным надсмотрщиком, вокруг которого к тому же суетилась куча соглядатаев в виде представителей партбюро, профсоюза и прочая, и прочая. При всем желании что-либо изменить было невозможно. В наше время все эти заседания, отчеты, доклады и прочее «хождение по коврам» не только никому не нужны, но стали вредны и даже опасны для реальной работы. И в настоящее время я подобен капитану, а компания-корабль плывет по бурному морю событий, пытаясь избежать столкновений со встречными судами, рифами и стремясь, не дай Бог, не пасть жертвой тайного нападения врага. — Что же произошло? — Прошло всего семь лет со времени моего первого визита за рубеж, а сегодня уже можно констатировать факт полного изменения профиля нашего предприятия. Из обыкновенного завода ЖБИ мы превратились в электротехническое предприятие, производящее современные трансформаторные подстанции, соответствующие мировым стандартам. Организован участок монтажа подстанций на строительных площадках и налажен выпуск некоторых видов электрооборудования в цехах завода. Все эти факты вполне очевидны: пройдите по цехам завода и своими глазами увидите и подстанции, и низковольтные сборки типа TUR, и великолепные высоковольтные сборки типа RM-6. Но это лишь результаты той деятельности, тех интеллектуальных и физических усилий, которые мы с вами прикладывали, работая в этом направлении все последние годы. Изменился внешний облик завода, изменились мы сами — новые технологии диктуют новый образ жизни и порядок управления производством. Посмотрим, чем же мы занимались все эти годы: — учились сами и обучали персонал; — приобретали технологическое оборудование и занимались реконструкцией завода; — постигали основы маркетинга, работы на рынках столицы и регионов; — замахнулись на создание информационного поля на базе современных компьютерных технологий; — пытались и сегодня пытаемся внедрить методы управления предприятием, позволяющие сохранить и развивать его в рыночных условиях длительное время; — создали участок работы по проектированию и внедрению новых видов техники. Безусловно, во все программы было вложено немало средств, разработанных в результате продаж подстанций на строительные объекты Москвы и в другие города России. Мы также пытались не отставать в вопросах, связанных с повышением роста зарплаты и обеспечением различных социальных нужд работников предприятия и пенсионеров. Здесь, может быть, не все получилось так, как хотелось. Тем не менее, результаты есть, и останавливаться на достигнутом нельзя, — надо двигаться дальше. — Как же вы представляете себе пути дальнейшего развития ЗАО «ЭЗОИС»? — Действительно, определить примерный путь развития нашей компании на ближайшие несколько лет — дело непростое. Думаю, что девизом предстоящего пятилетия надо сделать несколько отредактированную фразу широко известного в нашей стране классика: «Надо учиться капитализму настоящим образом!». Учиться необходимо, прежде всего, искусству реализовывать свою продукцию на всех возможных рынках: в Москве, в регионах, за границей, в конце концов. Надо продавать подстанции любого содержания, формы и мощности, надо продвигать все виды оборудования, производимые нашими и не только нашими предприятиями, надо выбросить на помойку свое старое производственное мышление и стать агрессивными, напористыми, предприимчивыми торговцами. Это тем более важно, что нам есть с чем выйти на рынок. Одновременно нужно не забывать о производстве и ежегодно наращивать объемы производства не менее чем на 25%. Второй важный момент скрывается под модным словом «реструктуризация». При посещении западных компаний я обнаружил, что все они управляются по совершенно новым принципам, опирающимся на возможности современной информатики, и это, по существу, является условием их выживания на рынке. В рамках этого процесса нужно продолжить образование самостоятельных юридических лиц, работающих по хозрасчетному принципу, направив основные усилия на создание прозрачных экономических отношений между ЭЗОИС и малыми предприятиями. Необходимо добиться полной перестройки нашего снабжения, преобразив его в подразделение логистики, оснащенное в соответствии с современными требованиями, предъявляемыми к данному виду деятельности. Третье и, пожалуй, самое важное направление — создание системы всеобъемлющего экономического контроля и анализа движения материальных и финансовых потоков как внутри предприятия, так и за его пределами. И, наконец, четвертое — учиться надо всем, и в первую очередь тем, кто стоит у руля фирмы. В условиях стремительно изменяющегося мира организация постоянного учебного процесса становится элементом технологии, о котором надо помнить всегда. К сожалению, в рамках небольшой статьи трудно достаточно полно осветить все направления развития нашей деятельности на ближайшие годы. Однако я надеюсь, что предложенный материал поможет читателю понять, что администрация ставит перед собой и коллективом серьезные задачи, от выполнения которых зависит судьба каждого работника предприятия. — Это, так сказать, стратегические планы. Какие задачи вы ставите перед своей компанией, скажем, на текущий год? — Разумеется, помимо стратегии существует и тактика развития нашего предприятия. Здесь все несколько прагматичнее, но зато и конкретнее. Полагаю, что в этом году перед нами стоят следующие задачи: — (основная) организовать серийный выпуск БКТП — ЕС количеством не менее двухсот штук в год; — выпустить не менее пятисот штук RM-6; — освоить выпуск низковольтных щитов типа TUR-12; — добиться увеличения объемов производства на 20—30% за год за счет увеличения количества и ассортимента выпускаемой продукции. — в ходе реконструкции предприятия провести ремонт административного здания заводоуправления; завершить ремонт и строительство новых складов; закончить устройство второй проходной и автостоянки для индивидуального автотранспорта; закончить отделочные работы в новом гараже, его бытовых помещениях и т. д. Безусловно, в этом году мы должны окончательно решить все вопросы, связанные с созданием и внедрением полностью автоматизированной системы расчета заработной платы. Необходимо воплотить систему материального стимулирования, обеспечивающего заинтересованность каждого работника в своем труде, и, в конечном итоге, обеспечить рост реальной заработной платы каждого члена коллектива. Еще одним принципиальным моментом является работа над внедрением системы управления качеством, называемой ISO-9000 (международный стандарт). В этом вопросе предстоит сделать многое. Получение такого сертификата позволит значительно повысить конкурентоспособность нашей продукции. Реализация этих планов создаст нам реальный трамплин для решения стратегических задач, стоящих перед нашей компанией в перспективе. — Большое спасибо, Дмитрий Александрович, за живую, содержательную беседу. Позвольте от имени нашего журнала пожелать ЗАО «ЭЗОИС» выполнения поставленных перед собой задач. ЗАО «ЭЗОИС» Москва, 2-й Иртышский проезд, 6 Тел./факс (095) 462-4033

Полная или частичная перепечатка материалов - только разрешения администрации!