1 стр. из 1

В силу человеческой психологии мотивация играет решающую роль в системах управления современных компаний. Российские вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК) не являются исключением. Рядом компаний недавно были приняты обновленные программы мотивации сотрудников. В ходе сопутствующих реформ управления персоналом многие компании уже ввели единые тарифные сетки для всех входящих в холдинги предприятий.

В принципе, мотивация персонала ВИНК предполагает использование периодического или единовременного стимулирования в зависимости от эффективности труда¹, ситуации на рынке нефти и с учетом региональной специфики производств. Сегодняшнее стимулирование сотрудников ВИНК включает материальное и нематериальное вознаграждение в виде премий, доплат, а также оплаты медицинских услуг, повышения квалификации, переселения сотрудников, субвенционированного кредитования и т.д. Важную роль, наряду с перечисленными, играют программы выплаты вознаграждения в форме безвозмездной передачи сотрудникам опционов на акции компании или самих акций «под условием»².

Задача определения оптимального материального вознаграждения есть поиск баланса между адекватным отражением производительности труда сотрудника, прозрачностью методики расчета и текущим состоянием ВИНК. В настоящее время постоянная компонента оплаты большинства сотрудников нефтяных компаний основывается на многоступенчатой тарифной сетке с региональными и другими доплатами. Размер переменной компоненты материального вознаграждения «зависит от достижения компанией в целом, ее отдельными подразделениями, организациями, группами и коллективами работников, отдельными работниками... согласованных целей и задач, отраженных в сбалансированном наборе показателей результативности»³.

Рассмотрим последовательность определения оптимального вознаграждения сотрудника:

uопределение формы стимулирования (премирование, нематериальное стимулирование, акционирование и др.);

uопределение факторов премирования и их весов (показатели результативности подразделения, отраслевая динамика, капитализация компании и пр.);

uформулировка премиальной функции (сумма вознаграждения в зависимости от базы расчетов). Для упрощения ограничимся материальной формой стимулирования.

Целью компании является премирование вклада сотрудника в результат деятельности ВИНК — В. Так как компания не может напрямую контролировать В, логичным представляется использование для расчета премии одного или нескольких прямых показателей p, где p, например, степень выполнения планового задания. Для учета в сумме вознаграждения сотрудников показателей компании в целом введем параметр y. Пусть параметры p и y являются основой расчета премии. Для определения премиальной функции необходимо найти соотношение p и y. Для этого определяется точность расчета показателей p и y — g_p, g_y:

g_p=1/Дисперсия(p|В),

g_y=1/Дисперсия(y|В),

а также от коэффициента эластичности p и y — d_p и d_y:

d_p=dE[p|В]/dВ,

d_y=dE[y|В]/dВ.

Точность показателей — обратное значение дисперсии p. Эластичность определяется как ожидаемый прирост p при минимальном изменении трудового участия сотрудника. Точность расчета показателей p и y падает с возрастанием технической неопределенности (неопределенности в производственных процессах), т.е. использование стабильной технологии снижает экономический риск. Эластичность p и y по отношению к В тем выше, чем сильнее степень воздействия сотрудника на значение p и y.

Представим теперь линейную премиальную функцию П следующей формы:

П=n_pp+n_yy,

где n_p — вес показателя p, n_y — вес параметра y. При отсутствии корреляции между p и y (cov(p,y)=0) оптимальное соотношение премиальных весов равно соотношению произведения точности и эластичности для этих показателей:

n_p/n_y=g_pd_p/g_yd_y.

Отсюда следует, что относительные веса p и y в премиальной функции должны расти по степени воздействия сотрудника или его подразделения на эти показатели. Вес показателя, зависящего от сотрудника (подразделения), должен превышать вес показателя от него независимого. Пересмотр долей p и y необходимо проводить при каждом расчете премии.

Данная модель демонстрирует допустимый во всех подразделениях ВИНК подход к определению материального вознаграждения. Теперь обратимся к рассмотрению двух отдельных случаев: мотивации менеджеров проектов и высшего управленческого персонала.

Расчет премиального вознаграждения менеджмента проектных подразделений носит особый характер, ибо основывается на контроле как затрат, так и доходов от подотчетных проектов, а также учете вре-

менного горизонта. На практике для отбора и оценки инвестиционных проектов используется метод чистой текущей стоимости денежного потока (CF NetPresentValue), предполагающий дисконтирование ожидаемой в будущие годы чистой прибыли по безрисковой процентной ставке. Так как текущая стоимость проекта играет решающую роль в определении вознаграждения, необходимо внести в методику некоторые коррективы, чтобы гарантировать оптимальное стимулирование менеджера.

Метод чистой текущей стоимости был изначально разработан для оценки акций и облигаций на рынке ценных бумаг. В расчетах не учитывается право компании, например, отсрочить начало проекта для ожидания (положительного) изменения внешних условий. Стоимость этого активного управления инвестиционными проектами характеризуется в современной финансовой практике термином «реальные опционы», т.е. опционы на дополнительную прибыль за счет гибкого управления проектом. Определение цены реальных опционов является темой отдельного исследования — здесь обозначим стоимость реальных опционов проекта через ОР.

Кроме того, при расчете текущей стоимости проектов зачастую игнорируются вмененные издержки использования «связанных» проектом основных и оборотных средств. Обозначим вмененные издержки через И_в.

Исходя из вышеназванного, формула денежного потока будет иметь следующий вид:

Чистый текущий денежный поток= S[(Выручка_n—затраты_n—И_в)(1+r)^-n]+О_р,

где n — период поступления денежных средств.

Затратные элементы формулы обычно находятся вне сферы влияния менеджера. Оценка реальных опционов основывается на стандартизированной внутренней методологии⁴, допускающей большой разброс возможных значений. Это позволяет управленцу самостоятельно устанавливать объективно достижимую планку стоимости, т.е. p: чем ниже менеджер оценивает потенциал проекта (включая стоимость реальных опционов), тем проще ему выполнить поставленную цель, но и тем ниже расчетная база для премирования.

Таким образом, стимулированию менеджеров инвестиционных проектов должно предшествовать совершенствование внутрифирменной системы расчета стоимости и оптимального времени проведения проектов. На этой основе возможен оптимальный контроль проведения проектов и, соответственно, оптимальное вознаграждение.

Члены правления и менеджмент компании играют особую роль в развитии компании, поэтому на данном уровне необходимы, наряду с имеющимися, дополнительные инструменты стимулирования. В контексте начавшегося процесса акционирования сотрудников в российской нефтяной отрасли особый интерес представляет ориентация данной формы вознаграждения на прирост рыночной стоимости компании. Важные особенности успешного акционирования — передачи сотрудникам опционов на акции или акций (с правом исполнения или продажи по истечении оговоренного срока) — очевидны из опыта иностранных компаний в период конца 90-х и могут быть учтены как инициа­торами этого процесса в России, так и другими неф­тяными компаниями.

Безвозмездная передача акций компании управленцам, в первую очередь, направлена на преодоление потенциального конфликта интересов между ними и собственниками. При наличии персонального пакета акций компании-работодателя у сотрудника возникает зависимость материального вознаграждения от курса акций, т.е. благосостояния всех остальных акционеров. В ином случае акционирования — выдачи сотрудникам опционов на акции — последние получают право, но не обязанность купить акции компании в оговоренный срок и по заранее оговоренной цене (или по средней стоимости акции за определенный период⁵). Мотивационный эффект достигается и здесь, хотя и в несколько иной форме. Обычно сотрудники добровольно отказываются от права продажи акций или исполнения опционов в течение срока от года до 5 лет. Опыт американских компаний показывает, что, помимо наложения временных ограничений на продажу в интересах акционеров необходимо (параллельное) заключение соглашений с менеджментом о регулярном вложении фиксированной доли премии в акции компании. Таким образом, менеджмент долгосрочно закрепляется в структуре собственников, что позволит избежать ориентации действий менеджмента на кратковременное повышение курса к определенным датам, как, например, к истечению срока действия опционов.

Кроме того, необходимо различать стоимость программы акционирования с точки зрения компании и с точки зрения менеджера. В общем необходимо отметить, что стоимость выкупа пакета акций на фондовом рынке для передачи сотрудникам не эквивалентна денежной сумме вознаграждений, которые получают таким образом сотрудники, или тому, какую стоимость сотрудники в силу (субъективного) отношения к риску придают этому вознаграждению.

Данное несоответствие обычно проявляется как субъективное «занижение» менеджером стоимости переданного ему пакета приблизительно на 15% и имеет ряд причин:

uв силу зачастую подавляющей доли акций компании-работодателя в портфеле персональных инвестиций сотрудника данные акции характеризуются, с его точки зрения, большей, чем для остального фондового рынка, степенью риска, соответственно большей ставкой дисконтирования прибылей и, как следствие, более низкой стоимостью, чем их текущая рыночная цена;

uвеличина и частота колебаний курса акций компаний (волатильность);

uдлительность действия срока запрета на продажу или исполнение, связанных с передачей акций или опционов;

uстоимость опционов в момент выдачи («в деньгах», т.е. текущая прибыль, или «из денег», т.е. текущая позиция равна нулю).

Проверим влияние акционирования на действия управленца на примере выдачи опционов на покупку акций компании. Для этих целей рассмотрим таблицу 1 (факторы опционного ценообразования) и таблицу 2 (склонность менеджера к принятию риска в зависимости от текущей стоимости опционов):

Таблица 1 демонстрирует, что наряду с заинтересованностью управленца в повышении капитализации присутствует и ряд побочных эффектов. Например, управленцу выгоден рост волатильности курса, низкая цена исполнения; существует опасность краткосрочного воздействия высшего менеджмента на финансовые показатели в целях повышения волатильности. Реализация инвестиционных проектов зачастую требует от менеджмента решительных действий и, возможно, риска. Адекватная стратегии ВИНК степень риска может быть невыгодна управленцу из-за карьерных и прочих соображений. Таблица 2 показывает, что установление лишь относительно низкой цены исполнения опциона стимулирует к принятию рискованных решений, в то время как нахождение опциона «в деньгах» практически не сказывается на поведении менеджера, отсутствует мотивационное воздействие.

 В итоге необходимо подчеркнуть зависимость систем мотивации, систем оплаты труда в принципе от эффективности методики управленческого учета в компании. Акционирование как инструмент долгосрочной мотивации среднего и высшего менеджмента российских нефтяных компаний чрезвычайно целесообразен. Однако требует детального планирования его действия в различных рыночных ситуациях.

Полная или частичная перепечатка материалов - только разрешения администрации!