1 стр. из 1

Сегодня сертификация системы качества переживает, пожалуй, лучшие времена - но не потому, что российские компании стройными рядами маршируют за сертификатами, а как раз в силу противоположной причины. Конкуренция, существующая на рынке "корпоративного престижа", позволила международному сертификату сохранить чистоту и привлекательность в мутной воде набирающей оборотов и амбиций экономике России. А те, кто нуждается в красивой настенной бумаге для офиса, могут приобрести ее по сходной цене. Сертификат системы качества согласно стандартам ISO - удел тех, кто нуждается не в бумаге, а в качестве, корректном выстраивании бизнес-процессов и оптимизации системы управления. О том, что дает российской компании система сертификации качества, какие трудности приходится преодолевать для ее действенной работы, рассказывает директор по качеству ЗАО "Трест Коксохиммонтаж" Д. Л. САПОЖНИКОВ.

- Дмитрий Леонидович, при неоднократных встречах с руководством и сотрудниками Треста, меня не покидало чувство, что в отличие от наград, сертификат ISO - не только почет, но в первую очередь обязательство… Зачем "Тресту", имеющему почти 75-летнюю историю, понадобился сертификат, и чем помогает его наличие?

- Организации сертифицируют систему качества по двум основным причинам. Во-первых, к этому их подталкивают требования заказчиков. Но сертификат - лишь документ, свидетельствующий о наличии самой системы управления качеством. Вторая, более важная причина - внутренняя потребность в повышении собственной эффективности, одним из средств для достижения этой цели является хорошо отлаженная система качества, построенная в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000. Имеющие большой практический опыт аудиторы систем качества являются помощниками в выявлении слабых мест системы, поэтому принятие решения о сертификации - это осознание стратегии на улучшение работы.

Преимущество наличия сертификата в том, что это является аргументом в пользу компании в тендерах.

В первую очередь рассматриваются параметры цены, сроков, опыта, известности претендентов. Но, при "прочих равных", наличие сертификата становится весьма значимо, если заказчик с потенциальным исполнителем еще не работал. Есть случаи, когда при обещанных приемлемых ценах и сроках заказчик отказывает компании, если не знаком с ее работой: не хочет рисковать. Таким образом, при первом знакомстве престижный сертификат может иметь решающее значение. Мы так же подходим к выбору субподрядчиков: если у нас есть положительный опыт работы с ними, то, естественно, главную роль играет именно этот фактор. Всего же критериев выбора субподрядчика в нашей системе восемь, в том числе и наличие системы качества как таковой, пусть даже не сертифицированной.

- Не опасаетесь ли, что при появлении новых компаний, имеющих право выдачи сертификата, произойдет "девальвация" престижности документа?

- Опасения такого нет. Если заказчик получает некачественную продукцию, он теряет доверие к фирме сертифицировавшей поставщика, что влечет потерю этой фирмой части рынка. Именно поэтому сертифицирующие органы очень ответственно подходят к своей работе - выдают сертификат только после тщательной оценки и установления полного соответствия требованиям, а затем проводят регулярные аудиты. Также в системе сертификации существуют национальные аккредитующие органы, которые проверяют сертифицирующие компании.

Престижность сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ISO 9001:2000 зависит не от количества сертифицирующих фирм, а от доверия к той компании, которая выдает этот сертификат. Доверять же ей, или нет, это уже определяют наши заказчики. Принятие нами решения об обращении именно в Регистр Ллойда опиралось на следующие факты. Во-первых, многолетнее наше сотрудничество с Саратовским заводом резервуарных металлоконструкций, одним из наших поставщиков, который заметно улучшил качества своей работы с 1993 года, когда он впервые получил свой первый сертификат Регистра Ллойда. Во-вторых, Регистр Ллойда существует на этом рынке более 100 лет, имеет аккредитацию №1 в Великобритании и мировое признание как орган по сертификации. Это способствует продвижению нашей продукции за рубеж. Среди наших заказчиков как в России, так и за рубежом, а география наших объектов более чем 60 стран мира, в Европе, Азии, Африке и Америке, нет ни одного, кто бы не признал сертификат, выданный Регистром Ллойда.

- В системе Треста работает свыше тридцати подразделений, причем достаточно автономных. Насколько глубоко распространяется идеология сертификации системы качества?

- Сертифицированы наши основные партнеры - Саратовский завод резервуарных металлоконструкций, Самарский и Новокузнецкий резервуарные заводы. Сертификацией системы качества занялись и наши строительно-монтажные управления. Уже получен сертификат КХМ-Челябинск, еще 7 подразделений обратились к нам за помощью. Естественно, что головная организация стремится помочь в вопросе сертификации подразделениям, оказывая консультации.

- Каким образом центральный аппарат обеспечивает контроль качества на таких расстояниях? Если вспомнить географию, то от самых западных строек Треста (Прибалтика) до самых восточных (Сахалин) - примерно 1/4 длины Экватора, от самых северных (Архангельск) до самых южных (Туркмения) - примерно 1/8.

- Подход к обеспечению качества работ на наших стройках, находятся ли они под Москвой, на Сахалине или в какой-либо другой точке земного шара, одинаковый. На площадке постоянно присутствуют супервайзеры - инженеры, контролирующие в качество работ, выполнение всех процедур в соответствии с требованиями инструкций и регламентов. Присутствуют они и при испытаниях продукции. Информация от них стекается ко мне, в центральный офис - при современных коммуникационных технологиях не имеет значения, сколько до площадки, 10 или 10 тысяч километров.

- Подготовка к сертификации системы качества сопровождается большим количеством "бумажной работы". Может ли компания получить сегодня методическую помощь в разработке нужных регламентов?

- Существует ряд фирм, оказывающих консалтинговые услуги. Но для компании полезнее, когда система регламентов рождается в самой организации, более того - когда ее создают будущие непосредственные исполнители работ. Именно тогда система регламентов является не мертворожденной, а реально нужной. Ведь написать можно много, но будут ли эти "произведения" применимы для работы? Мы пошли именно путем самостоятельной разработки системы управления качеством. Работу начали еще в 1997 г. На внедрение системы, ее обкатку и проверку потребовалось 2 года. Лишь когда мы сами убедились в работоспособности созданной системы, пригласили "Ллойд Регистр" проверить ее соответствие стандарту. В 1999 году получили сертификат, в 2003 году прошли ресертификацию, так как Международная организация по стандартизации выпустила новую редакцию стандартов серии ISO 9000.

- Разработка системы регламентов велась "сверху", руководством, или была лишь активизирована работа в нижних инстанциях, с последующей гармонизацией инструкций, созданных на местах "для себя"?

- Обе тактики. Основные положения были разработаны "сверху" - они определяли порядок взаимодействия в системе. Главное, что потребовалось внедрить во все звенья - это понимание каждым из сотрудников, как его работа может отразиться на работе всей организации. Нельзя сказать, что система внедрялась только от руководства - работа, несомненно, была поддержана коллективом.

- Тем не менее (знаю это из приватных бесед в других компаниях, прошедших сертификацию) коллектив зачастую воспринимает сертификацию системы качества в штыки из-за мнимой, или реальной, бумажной волокиты…

- Российскому менталитету вообще свойственно противопоставлять "бумажки" и "реальную" работу. Система качества, действительно, требует кропотливо работать с отчетами, документооборотом, и обязанность написания отчетов воспринимается, как правило, негативно. Типичный пример, когда сотрудники проектной группы, в ходе проверки проекта, предпочитают не отражать в документах полученные замечания, а вносят исправления непосредственно в проект. Однако, несмотря на кажущийся выигрыш по времени, именно предписанная системой обеспечения качества "работа над ошибками" позволяет обратить внимание на "узкие места" в работе.

- Не отбивает ли инициативу необходимость писать отчеты? Ведь смекалка, рационализаторский поиск - это те свойства, которые россиянам ставят в заслугу во всем мире.

- В практике работы компании был интересный случай. На строительстве резервуаров емкостью 100 000 м³ в Новороссийске мы работали в консорциуме с зарубежной фирмой Chicago Bridge and Iron. Наши рабочие стропили груз 4-концевым стропом. Иностранный супервайзер требовал, чтобы мы, согласно инструкции, стропили этот груз стропом 3-концевым. Мы объясняем: это опробованная и надежная схема строповки. Он же настаивает - нет, ищите трехконцевой строп. Если составить инструкции так и жестко следовать их букве, то, действительно, инициативу можно отбить. Инструкция не всегда должна жестко предписывать способ решения задачи, она должна оставлять возможность гибкого подхода в рамках выполнения обязательных требований. И сам стандарт ISO 9001 - не ограничивает организацию в методах выполнения его требований.

Что касается рацпредложений, возникающих в исполнительном или нижнем управляющем звене, они рассматриваются и оцениваются непосредственными начальниками тех, кто вносит предложения. При необходимости в нижнем звене осуществляется и опытное внедрение. Но бывает, что опытный рабочий нарабатывает свои индивидуальные навыки и уверен, что это навыки правильны - позволяют сделать работу быстрее, но не всегда это будет качественнее. И, если на уровне ближайшего звена управления предложение блокируется, значит, оно системой не принято.

- А как выглядит инструкция для тех, кто по определению должен заниматься работой инициативной, поисковой? Например, снабженцы?

- Для них инструкции тоже вполне конкретны. В частности, это алгоритм оценки закупаемых материалов, конструкций и оборудования с точки зрения качества и цены. При другом подходе задача снабженца будет сведена к "купите что-нибудь подешевле"…

- Вернемся к фигуре "супервайзера". Кто он - начальник, наблюдатель, скрытая "пятая колонна"?

- Эта фигура не зависит от должностного лица, которое непосредственно руководит работами, а является внутренним квалифицированным контролером, который ведет надзор за работами. В то же время, опытный супервайзер может подсказать руководителю способ решения проблемы. Принятие окончательного решения, конечно, остается за руководителем, при этом, супервайзер проверяет результативность его выполнения.

- Говоря современным языком, "управление внутренней безопасности"… Но не будем забывать, что, кроме постоянного поиска рацпредложений, россияне отлично умеют подружиться и договориться - в том числе с проверяющим… Как проверять добросовестность супервайзеров?

- Создавать еще одну структуру или назначать супер-супер-вайзера необходимости нет, тем более что эту цепочку можно протянуть до бесконечности. Мы привыкли доверять супервайзерам. Задача службы качества и руководства - довести до исполнителей, в т. ч. супервайзеров, что в их интересах вскрыть и исправить ошибки, а не спрятать их. Если ошибка обнаружена на стадии проектирования, ее исправление не стоит и рубля. На стадии исполнения - стоит уже тысячи рублей. А на стадии эксплуатации последствия ошибки могут стоить миллионов.

- Дмитрий Леонидович, в завершение - расскажите, где учат на директора по качеству? Пришлось ли Вам расти на эту должность "из офиса", или "с площадки"?

- Я закончил МИХМ, кафедру нефтепереработки по специальности "Процессы и аппараты химических производств". Еще будучи студентом, обучался специфике работы строительно-монтажной организации на курсах, организованных Трестом. Попав в систему Треста, работал на должностях инженера проектной группы, инженера-технолога и зам. технического директора, участвуя в формировании системы управления качеством. Безусловно, неоценимый опыт дала бы строительная площадка, без него в чем-то сложно. Но и находясь в центральном аппарате, я вижу, как работает система. Конечно, быть непререкаемым "авторитетом" для тех, кто ведет работы непосредственно на площадках, я не могу, это и не требуется. Но я много общаюсь с теми, кто находится в производственных звеньях. Если требуется, выезжаю и на площадку. Я ведь в большей степени, не разработчик инструкций, а координатор этой работы.

ЗАО "ТРЕСТ КОКСОХИММОНТАЖ"
115035 Москва, Кадашевская набережная, д. 36, стр. 5
Телефоны: (095) 953-2268,
953-0728, 953-3818, 953-7461
Факсы: (095) 953-0607, 953-5975, 953-2756
E-mail: kxm@kxm.ru
www.kxm.ru

Полная или частичная перепечатка материалов - только разрешения администрации!