1 стр. из 1

Подводящая итоги года статья о деятельности ЗАО «Трест Коксохиммонтаж», одного из лучших партнеров нашей редакции — хорошая  традиция нашего журнала (см. N 4 «ФСР» 2002 г., №8 «ФСР» 2003 г.). Обычно на вопросы о деловом климате в стране, о планах и перспективах рассказывал генеральный директор компании, Валентин Александрович Фуфаев. В этот раз поддержать традицию не удалось: застать руководителя фирмы на месте было невозможно. Строительные площадки на Сахалине и в Хабаровском крае, город Кириши в Ленинградской области, Ярославль, многочисленные компании в Москве — таковы были маршруты поездок генерального директора, который лично контролировал работу фирмы и «портфель заказов» на следующий год. Поэтому рассказать о деятельности компании мы попросили первого Первого заместителя генерального директора ЗАО «Трест Коксохиммонтаж» В. В. Горелова, и заместителя генерального директора А. С. Александрова.

Наш первый собеседник — В. В. Горелов, курирующий в компании вопросы внешнеэкономической деятельности.

— Мы активно вели строительно-монтажные работы за рубежом в период перестройки. С приходом рыночных условий компания оказалась первой и едва ли не единственной из российских строительно-монтажных организаций, способной продолжить работу за рубежом. В основном, в 1990-е годы и в начале нового столетия мы вели работы на рынке резервуаростроения, а также в нашей традиционной области — коксохимии. Реконструировали две коксовые батареи в Алжире, построили две и строим третью батарею в Египте.

Что касается резервуаростроения, то география заказов значительно шире — это Венгрия, Аргентина, Суринам, Кувейт, Ирак, Кипр, Эстония, Латвия, Казахстан, Украина. К сожалению, исполнению контрактов в Ираке помешала война. Мы имели возможность продолжить два начатых контракта, однако сейчас они приостановлены: по причине высоких военных рисков ни мы, ни наши партнеры не готовы взять на себя доставку продукции на место строительства. Зато весьма конструктивно складываются отношения с нефтяными компаниями в Кувейте, причем мы единственная в стране компания, которая после иракской агрессии ведет в этой стране работы. Мы успешно выполнили контракт по строительству парка для системы пожаротушения на нефтеперерабатывающем заводе в Шуайбе, и проходим предквалификацию в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей компаниях Кувейта. Предстоит большая работа по освоению месторождения на севере Кувейта. В тендерах в этой стране мы участвуем самостоятельно: если в Ираке мы пользовались услугами внешнеторговых объединений, таких как «Машиноимпорт», то теперь в основном работаем напрямую.

Последнее время активно работаем в Казахстане, где развивается крупный международный проект по разработке Кашганского нефтяного месторождения. Наша задача — строительство резервуарного парка, который включает 3 резервуара объемом по 80 тыс. куб. м.Монтаж начнется весной, а в настоящее время идет поставка резервуаров и ведется подготовка к производству работ. Не исключаю, что этот контракт будет иметь продолжение.

«Война на своей территории»

— В настоящее время многие Ваши зарубежные конкуренты входят на рынки России, да и заказчики все чаще приглашают к участию в тендерах зарубежные компании. 

— Действительно, если раньше мы стремились принять участие практически во всех перспективных зарубежных тендерах, сегодня наше присутствие на этом рынке по естественным причинам ограничивается. Это обусловлено тем, что у нас имеется большая загрузка на «Сахалинах», в Архангельской области, на ряде НПЗ, а также на предприятиях металлургии. Так, мы отказались от участия в тендере по строительству парка резервуаров стратегических запасов горючего на Кипре, хотя компанией накоплен опыт решения аналогичных задач в Венгрии. Но следует отметить следующий важный фактор, по которому мы иногда уступаем позиции внутри России зарубежным компаниям. Наиболее привлекательные и для заказчика, и для подрядчика контракты — это работа на условиях EPC — engineering (инжиниринг), procurement (поставка), construction (строительство). Если речь идет о строительстве резервуарных парков, то практически на всех этапах цикла мы удерживаем мировой уровень. Но при реконструкции высокотехнологичных производств мы зачастую проигрываем. Например, далеко не все оборудование по нефтепереработке может быть разработано и изготовлено в нашей стране, и, как следствие, на российский рынок входят крупные зарубежные компании. Так, задача по изготовлению высокопроизводительной установки гидрокрекинга досталась компании ABB. Аналогично решилась и судьба заказа по реконструкции на Хабаровском НПЗ, входящем в группу «Альянс». Мы были приглашены консорциумом Samsung–LG к участию в тендере только на строительно-монтажные работы. Во многом сказывается утрата позиций российскими проектными организациями, которые могли бы выйти на международный уровень, однако в настоящее время многие из них попали под контроль международных лидеров. Однако мы, по мере возможностей, стремимся удерживать позиции и в доступных сегментах высокотехнологического оборудования. Мы создали собственную проектную организацию «Коксохиммонтаж-Проект» в Москве и Самаре, и в настоящее время можем брать проектирование резервуарных парков. Смогли выиграть международный тендер на разработку, изготовление и монтаж колонн установки ЭЛОУ-АТ на заводе «КИНЕФ». Колонны были изготовлены в России, а некоторые материалы для этого заказаны за рубежом.

Возвращаясь к вопросу частичного сокращения работ за рубежом, следует заметить, что в России мы, как правило, работаем в труднодоступных районах, и в случае проведения международных конкурсов побеждаем в них по очень хорошей цене, тогда как за границей с таким уровнем цен мы победить не можем. Там в конкуренцию вступают наши извечные конкуренты — румынские, болгарские, турецкие компании. Это объясняется сравнительной дешевизной рабочей силы, уровнем развития металлургического производства в этих странах.

Фактор стоимости рабочей силы играет большую роль для проникновения на многие зарубежные рынки. Например, мы не смогли войти рынок Бразилии по следующим причинам: на территории страны находится семь относительно развитых металлургических предприятий, а стоимость рабочей силы значительно уступает нашей. Не считаю перспективным для нас и рынок Мексики, где рабочий готов трудиться за150 долларов в месяц, а в относительной близости от места строительства расположены мощные металлургические заводы США. Но рынок Аргентины, где квалифицированный рабочий еще недавно зарабатывал до 1000 долларов, а металлургический завод всего один, для нас привлекателен (впрочем, дефолт экономики в этой стране изменил ситуацию). Перспективен и рынок Мали: страна имеет лишь небольшой резервуарный парк, и намерена нарастить запасы нефтепродуктов. Мы здесь предлагаем свои услуги по приемлемым ценам. Остается привлекательным рынок Ближнего Востока — в частности, Кувейта, Саудовской Аравии, Ирака.

Его величество Кредит

— А каковы позиции Китая в вашем секторе «экспорта» строительно-монтажных услуг? Одно время активное внедрение китайских компаний беспокоило многие компании, работающие за рубежом, в сегментах промышленных, транспортных, электроэнергетических объектов…

— Успех Китая и объемы полученных ими заказов объясняются тем же, чем объяснялся активный успех строительных компаний СССР. Советский Союз был в состоянии кредитовать строительство многих зарубежных объектов сроком до 8 лет. При этом наши внешнеторговые объединения имели возможность настоять на ряде условий строительства — ценах, объемах, сроках проведения работ. Этой же схемой пользуется в настоящее время КНР, а также другие страны. Например, на одном из металлургических объектов в Мексике мы конкурировали с немецкой компанией. Мы были готовы выполнить реконструкцию коксовой батареи, сохранив при этом объекты, которые имели достаточный ресурс, но не могли дать длительный кредит. Немецкая же сторона предложила заказчику длительный кредит, однако с условием полной реконструкции. И, хотя стоимость контракта от этого возрастала, заказчик предпочел их предложение нашему.

Действительно, в настоящее время «Трест Коксохиммонтаж» самостоятельно, без помощи государства или банковских структур, не в состоянии обеспечить длительное кредитование, но мы удерживаем позиции на зарубежных рынках, кредитуя объект в течение срока строительства. Зачастую мы выигрываем контракт и получаем 10% аванс, тогда как наши первоначальные затраты составляют иногда от 50 до 60% контракта. Далеко не всегда мы можем договориться об аналогичных условиях с нашими внутренними поставщиками: так, с европейской компанией, поставляющей конструкции резервуаров на «Сахалин-1», «Сахалин-2» и в Казахстан, мы работаем или на предоплате, или выставляя аккредитив.

— Каковы же, в таком случае, причины того факта, что зарубежные заказчики все равно предпочитают работать с «Коксохиммонтажом»? 

— Действительно, несмотря на возможность КНР кредитовать работу, я не помню случаев, чтобы мы напрямую проиграли тендер китайским строителям. Заказчик зачастую ориентирован на советские и российские технологии. Сказывается и фактор длительного сотрудничества, накопленного опыта доверия между странами. Некоторые заказы удалось получить и реализовать благодаря удачно найденным схемам финансирования работ. Например, задача по строительству резервуарного парка в Венгрии была решена благодаря удачно найденной схеме финансирования: работа была выполнены в счет погашения долга, который СССР имел перед Венгрией, а мы получали оплату от Центробанка России. Эта схема была найдена благодаря длительной работе ведущих специалистов внешнеторговой организации «Машиноэкспорт».

— Вы отметили, что если раньше внешнеторговые организации играли в работе с Трестом значительную роль, а сегодня приходится больше работать напрямую. С чем это связано?

— Печально, что с приходом рынка государство бросило систему внешнеторговых организаций, как и другие российские компании, в режим самовыживания. Как следствие, сети торговых представительств и агентств значительно пострадали в кадровом отношении. Если раньше кадровый состав формировался за счет Академии внешней торговли, а попасть в это учебное заведение можно было после очень жесткого отбора через престижные вузы и последующую практическую работу, то сегодня кадровая политика внешнеторговых организаций эту жесткую системность утратило. Что отличало работника внешнеторгового объединения? При образе «своего парня», который иногда они сами себе создавали, не могла не удивлять жесточайшая дисциплина, системность работы. В деловой этике такого работника приоритетом было отстаивание не интересов собственной организации, а подрядчика. «Мой подрядчик всегда прав», — говорил один из наших партнеров, опытный работник системы ВТО. Неудивительно, что многие наиболее квалифицированные работники этих организаций нашли высокооплачиваемые рабочие места в России и за рубежом. А в результате смены поколений и рядового, и руководящего состава стиль управления сменился с «сотрудничества» на попытки «администрирования», что в рынке всегда заканчивается неудачно. Фактически, сегодня ВТО оказались в роли посредника между заказчиком и производственными компаниями, тогда как производственники за время рынка в России приобрели богатый опыт переговорной работы. Поэтому многие зарубежные компании видят теперь в ВТО не подрядчика, а «человека с ручкой», и стремятся уйти от их услуг. Бывает и так, что участие в переговорном процессе «третьей стороны», сотрудников ВТО, затрудняет переговорный процесс и приводит к тому, что российский подрядчик теряет на стоимости контракта.  Неудивительно, что с приходом перестройки, осознав эти тенденции, В. А. Фуфаев поставил задачу выходить на внешние рынки самостоятельно…

Разговор мы продолжили с зам. генерального директора компании А. С. Александровым, который курирует вопросы подготовки компании к участию в тендерах.

— Александр Сергеевич, одна из проблем, подрывающих доверие к тендерам — это возможность для недобросовестных компаний или посредников войти в рынок, предложив демпинговый уровень цены за услуги. Каким образом удается участвовать в тендерах, обеспечивая приемлемый уровень стоимости контрактов?

— Пожалуй, главная проблема тендеров сегодня не в цене, а в том, что в тендерных отделах не всегда есть грамотные специалисты, разбирающиеся в нюансах тех или иных задач. Когда я говорю с представителем заказчика о цене, то обычно спрашиваю: какой у тебя дома телевизор? Как правило, отвечают: Sony, Philips, Panasonic. — А почему, спрашиваю, не ламповая «Радуга»? Ведь она дешевле. — Зато, отвечает заказчик, мой телевизор надежнее. Сегодня все больше компаний действуют по английской пословице «мы не так богаты, чтобы покупать дешевые вещи». Стоимость наших работ складывается из трех составляющих: это качество, сроки и отсутствие необоснованного повышения цен. Есть компании, которые выполняют работу дешевле, чем мы, но все реже заказчик принимает решение на основании стоимости работ: как правило, дешевый подрядчик, «захватив палец, откусит по локоть».

Сегодня мы способны обеспечить качество работы на уровне ведущих зарубежных компаний. Но и цена на наши услуги примерно сравнялась, поэтому не сказал бы, что в международных конкурсах мы побеждаем благодаря цене. Если речь идет о проектах на условиях СРП, то в большей степени нам помогают условия международных соглашений, согласно которым работы должны вести российские фирмы.

Таким образом, при одинаковой цене вопрос упирается в сроки и качество работ. Один из важнейших показателей — именно способность выдержать сжатые сроки. Допустим, компания берется построить резервуар за меньшие деньги, но, как правило, за больший срок. Но какова упущенная выгода за время, когда объект мог бы уже начать функционировать? Далее, если речь идет о строительстве масштабного объекта в сжатые сроки, то распределение заказов на изготовление конструкций для резервуаров осуществляется между целым рядом производственных площадок. Бывает, что заказчик обращается на завод напрямую, пытаясь экономить на инжиниринговых услугах. Однако далеко не всегда и производственные мощности, и финансовые возможности отдельно взятого предприятия не позволяют выполнить масштабный заказ в пусковые сроки. Мы не построили бы за 18 месяцев объект, нормативные сроки строительства которого составляли более трех лет, если бы не распределили заказы между шестью заводами.

— В беседе с В. В. Гореловым было отмечено, что важный аргумент для выбора компании — ее способность работать так, чтобы новое смонтированное оборудование соответствовало современному уровню. Насколько удается удерживать современный уровень в резервуаростроении?

— На «Сахалине-2» мы вновь встретились с нашим давним партнером, а теперь конкурентом, компанией Chicago Bridge & Iron. В консорциуме с ними мы строили первую очередь терминала КТК в Новороссийске. Именно там, наблюдая работу зарубежных подрядчиков, мы смогли выйти на новый уровень резервуаростроения. Вначале мы не умели варить кольцевой шов, поэтому занимались только монтажом. Однако оказалось, что специалисты CB&I не умеют сваривать автоматической сваркой элементы днища. Мы же разложили листы, пригнали наши сварочные посты-трактора и справились с задачей неожиданно быстро для наших партнеров. Однако через три недели в Нигерии, где CB&I решала аналогичную задачу, ими были использованы аналогичные методы. Но и мы, отработав в Новороссийске, приобрели опыт, технику, и смогли самостоятельно выполнять задачи генерального подрядчика по строительству резервуарных парков. Так вот, сегодня задачи по строительству нефтяных резервуаров на Сахалине мы выполняем самостоятельно — CB&I строит недалеко от нашей площадки изотермические газовые резервуары, которых мы делать пока не умеем, но их специалисты иногда навещают нашу площадку, и работа «Коксохиммонтажа» заслужила, по моим сведениям, самую высокую оценку.

— Сегодня все чаще «Коксохиммонтаж» вынужден участвовать в международных конкурсах, которые проводят и российские, и зарубежные компании. Как правило, пока еще существует серьезная разница в деловой, вернее сказать «бумажной» культуре работы. В чем она состоит?

— Идеальный заказчик — тот, кто четко знает, чего хочет. Как правило, оптимальный сценарий взаимодействия следующий. Заказчик обозначает, какой результат он желает получить, и может даже не знать стоимость рабо. Мы составляем «декларацию о намерениях», силами нашей проектной дирекции осуществляем сводный сметный расчет, предъявляем закзачику. Примерная стоимость работ ложится в основу тендерного предложения. Подготавливая наше предложение по строительству, мы изыскиваем способы для того, чтобы сократить возможные расходы, отталкиваясь от возможностей нашей компании. Как правило, так работают зарубежные компании.

Вместе с тем, по многим аспектам работать нам легче с компаниями российскими. Это связано с подходом к регламентации работ. То, что мы «подразумеваем», иностранец запишет на бумаге, и эта детализация зачастую выглядит излишней. Может быть, сказывается разница в подготовке российских и зарубежных инженерных специалистов: за рубежом речь идет об очень узкой специализации начиная с вуза, поэтому инженеры досконально знают свой предмет, квалифицированно опираются на проработанные инструкции, однако принятие самостоятельных решений — очень большая проблема. Нашему же студенту дают довольно широкий запас знаний, но при этом прививают навыки самостоятельного поиска и работы с литературой. Как следствие, наш инженер может разобраться во многих вопросах самостоятельно. Когда речь идет о подготовке крупного проекта, то зарубежные специалисты разрабатывают огромное количество инструкций, тогда как мы проводим систему «мероприятий». То, что очевидно и понятно нам, для специалиста зарубежной компании нужно объяснить письменно. Например, непросто ответить на вопрос зарубежного заказчика, каким образом при отрицательной температуре воздуха мы сможем вести сварочные работы. Мы объясняем, что в России «12 месяцев зима, остальное лето», что полюс холода находится не в Антарктиде, а у нас в Оймяконе, где живут российские люди, и что мы отлично умеем варить металл зимой — ставим тепляки, устраиваем обогрев. Впрочем, на следующих этапах объяснять нужно уже меньше — заказчик убеждается, что наш подход работает не хуже, а даже лучше, чем во многих западных компаниях.

— А в чем состоит система «мероприятий»?

— Руководитель компании назначает ответственного за проект заместителя, тот разрабатывает план задач, которые должны быть выполнены, и ставит задачи необходимым подразделениям. Задачи выполняются, о них докладывается наверх. Выполнение сводного плана отслеживается в ходе еженедельных совещаний. При этом система управления уделяет основное внимание наиболее рискованным этапам выполнения работ, потому что мы знаем, где потенциально могут возникнуть проблемы. Наиболее интенсивно эта работа осуществляется на этапе подготовки и мобилизации коллектива, но позволяет и быстро принимать решения на этапе строительства.

— Вероятно, в такой системе управления, в противовес детальной разработке регламентов, сказывается большой военный опыт страны?

 — Скорее опыт ударных строек. Мне самому, как и многим работникам «Коксохиммонтажа», приходилось работать на многих стройках, находившихся под непосредственным контролем ЦК КПСС. Это и доменная печь «Северянка» и комплекс на «Аммофосе» в Череповце, и первая в России коксовая батарея производительностью в миллион тонн в Новокузнецке. 
 
— Нужна ли нам гармонизация стандартов на проектирование и строительство?

 «Национальные стандарты» — это защита внутреннего рынка…

— Защищать нужно свои природные богатства, рынок труда. А лучшая защита внутреннего рынка — это умение компаний выдерживать сроки и качество. Такую защиту могут себе обеспечить только сами фирмы, без государственной политики. Если какие-то задачи не могут быть выполнены российскими компаниями самостоятельно, то нужно привлекать доступные западные фирмы. Например, выполняя заказ ПО «Киришинефтеоргсинтез», мы не смогли найти в Росси изготовителей нужной нам биметаллической стали и некоторых деталей колонн. Они были заказаны за границей, у Fest Alpine. Ни мы, ни российские заводы пока не умеют изготавливать сферические крыши для резервуаров, но это умеет делать RautaRukki. Вспомним телевизор, с которого мы начали разговор: если не умеем сделать что-то в России, то это нужно покупать за границей.

Что касается системы российских стандартов, то они должны совершенствоваться, потому что многие из них устарели. Например, требования по строительству резервуарных парков предписывают оставлять разрыв между обычными резервуарами до 75% их диаметра; если резервуар с понтоном — то до 65%, если с плавающей кровлей — до 50%. Но на каком основании сформулированы эти требования? Учитывается ли объем современных резервуаров, уровень теплового излучения в случае возгорания на одном из них? Поэтому, разработав очередной проект, мы обращаемся в Главное управление Государственной противопожарной службы, где заказываем технические условия на отклонения от действующих требований. Эту работу с каждым новым проектом приходится делать заново, но провести изменения в СНиП не представляется возможным.

Формированию российской системы стандартов мешает и ограниченность информации от российских научно-исследовательских и проектных организаций. Так, в проекте одного из резервуаров разработчик не учел возможной снеговой нагрузки, в результате произошло обрушение кровли. В ГОСТ и СНиП никаких рекомендаций по таким конструкциям не имелось. Не было и опыта их строительства. Только в ходе работы комиссии по расследованию этого происшествия оказалось, что ЦНИИПСК им. Мельникова несколько лет назад выпускали соответствующие рекомендации. Но выпущены они были тиражом в 500 экземпляров, и проектировщики не были оповещены о выходе этой брошюры.

— Вернемся к системе управления. Если речь идет о существенной интенсификации управленческой работы, не пытаются ли зарубежные компании внедрить этот опыт у себя? 

— Нет, и маловероятно, чтобы это произошло. Во-первых, аппарат управления — это рабочие места для инженеров, а сократить их для западных компаний непросто. Во-вторых, это тоже сложившаяся культура управления. Скорее, иностранным компаниям будет легче переделать наш подход, и, хотя я против огульного внедрения зарубежных подходов, уже многие российские компании, и заказчики, и строители, вживаются в этот стиль работы. В том числе осваиваем его и мы.

Послесловие от редакции. Сегодня трудно судить о том, какая тенденция победит в управлении крупными строительными проектами: зарубежная ли схема, когда система взаимоотношений регламентируется подробно разработанной системой документации, или же российская, когда большая часть проблем разрешается в ходе мероприятий, а бумагооборот сведен к минимуму. По крайней мере, «Трест Коксохиммонтаж» освоил и тот, и другой стили работы, взяв из каждой деловой культуры лучшее. Пожелаем этой динамичной, мобильной компании успехов в наступающем году.

Полная или частичная перепечатка материалов - только разрешения администрации!