1 стр. из 1

Президент одной из крупнейших промышленно-строительных компаний Тюменской области — строительной корпорации «СКУ» Алексей Сафиоллин размышляет о средствах и методах достижения цели. А также о выборе самой цели.

–По моему мнению, секрет успешного развития любой компании прост и заключается в понимании и выполнении трех условий:

Первое условие. Критерий оценки любого дела — результат.
Второе условие. Лишь качество может быть базой для количественного роста.
Третье условие. Рост, в свою очередь, возможен только от избытка энергии и сил компании. А дополнительные силы являются результатом удовлетворенности заказчиков и сотрудников компании от деятельности фирмы.

В строительной корпорации «СКУ», которой я руковожу, основным мотивом труда является получение от работы морального и материального удовлетворения, стремление быть лучшими в своей сфере деятельности, принося пользу государству. Это три главных фактора развития компании и их правильность доказана успехами предприятия.

Сегодня в нашу корпорацию устроиться на работу не просто. Для того чтобы стать нашим сотрудником и получать достойную зарплату, работник должен обладать необходимыми качествами, позволяющими ему вписаться в культуру предприятия.

Общественное признание успехов компании

При подведении в 2004 г. итогов Всероссийского конкурса «Строительный Олимп» корпорация «СКУ» стала лауреатом в номинации «Лучший генподрядчик РФ». В том же году мы в очередной раз получили главный приз за победу в конкурсе предприятий стройкомплекса г. Сургута. Но награды всего лишь оценка, а показатель работы — дело.

Мы готовы к ВТО!

Наиболее важным результатом года я считаю положительные отзывы при выполнении работ по небольшому контракту с ЕБРР.
В 2004 г. состоялся международный тендер на реконструкцию ЖКХ города Сургута. Кредит для финансирования этой программы выделил Европейский банк реконструкции и развития под гарантии Ханты-Мансийского автономного округа Югра. Корпорация «СКУ» стала победителем тендера. Нам предстояло построить две магистральных теплотрассы и водовод на территории г. Сургута. В мае 2004 г. был подписан контракт с ЕБРР, а первого сентября работу уже принимали службы эксплуатации ЖКХ города совместно с представителями Европейского банка и контролирующей шведской фирмы. Все они дали положительные отзывы о качестве работ. Контракт был относительно небольшой (4 млн. евро), но он стал для нас важным экзаменом. Мы на деле убедились, что наши внутренние стандарты работы, которые используются на других объектах, полностью соответствуют высоким требованиям по качеству, срокам и прозрачности.

Этим мы доказали, что в РФ есть фирмы, готовые при вступлении России в ВТО составить конкуренцию зарубежным компаниям.

Зарубежные инвестиции в строительство — это благо для России

 Я считаю, что зарубежные инвестиции помогут выполнить социальную задачу государства.
 
До последнего времени основным заказчиком в строительстве являлся бюджет. Значительные средства отвлекались на строительство дорог, жилья, ремонты. Но в большинстве регионов ни к чему хорошему это не привело. С одной стороны, крупные строительные организации, нацеленные на освоение бюджетных средств, медленно погибают из-за снижения бюджетного финансирования. С другой стороны, оставшихся в бюджете денег катастрофически не хватает на элементарное социальное обеспечение, не говоря уже о ремонтах дорог, сетей, домов.

В этой ситуации долгосрочные зарубежные инвестиции мировых банков под низкие проценты будут основным источником капвложений.

 Именно освоение зарубежных инвестиций в строительстве обеспечит рабочими местами людей, проживающих на нашей территории. Высокие требования инвесторов неминуемо повысят качество продукта, необходимого нашим согражданам. Это один из постулатов нашей идеологии.
 
Недалек тот час, когда такой рост российских предприятий сможет существенно пополнить бюджеты территорий и в итоге обеспечит социальные программы улучшения жизни россиян.

Быть готовым к такому повороту событий — задача каждого предприятия, которое смотрит в будущее.

—В чем отличие вашего предприятия от других строительных компаний России?

Мы первопроходцы в организации управления строительным бизнесом на основе новейших технологий. Но я считаю, не наши современные заводы, автомобили, спецтехника, программное обеспечение составляют ценность корпорации. Главное — интеллект, с помощью которого человек управляет механизмами, инструментами и технологиями.

Основная ценность нашего предприятия — люди, их понимание своего места и роли в корпорации.

Очень сложно довести до каждого работника идею о том, что вкладывая в дело душу, он оставляет частичку себя людям, которые потом воспользуются результатами его труда. В нашем случае это автомобильные дороги, инженерные сети, здания и сооружения. После завершения строительства этих объектов они сохраняют частицу души работников нашего предприятия. В этом и скрыта изюминка, о которой меня часто спрашивают, интересуясь, каким образом мы достигаем таких впечатляющих успехов.

В 15-летней истории нашего предприятия базовой является организационная культура, позволяющая добиваться хороших результатов. Сегодня это модная тема, но, к сожалению, не все понимают суть такой культуры. Часто ее проявление на фирмах сводится лишь к имиджу, выраженному в корпоративных атрибутах (значки, флаги, вечеринки и т. д.).

Я горжусь тем, что в «СКУ» в течение 15 лет зарплата сотрудникам выплачивалась всегда в срок, даже в период дефолта. Горжусь, что сегодня в «СКУ» работники не только получают достойную зарплату, но и имеют возможность сделать карьеру. Люди учатся и совершенствуют свои знания, повышая тем самым интеллектуальный потенциал корпорации.

Наши специалисты востребованы и конкурентоспособны на рынке труда. Получив опыт и навыки, люди не стремятся уйти из компании, даже если им предложат более выгодные условия в нефтяных предприятиях. Для сотрудников важна атмосфера на предприятии, где можно проявить инициативу, быть услышанным, реализовать себя и свои предложения, получить поддержку. Поэтому, считаю, у нас интересно работать, а это не променяешь на сиюминутную выгоду и не всегда оценишь деньгами.

Я уделяю большое внимание преемственности на местах. Каждый сотрудник, которому предстоит перемещение по служебной лестнице, должен подготовить преемника, воспитанного в идеологии нашей корпорации. Каждый наш сотрудник гордится плодами своего труда и с уверенностью смотрит в завтрашний день.

—Вы строили своими силами такие разные по назначению объекты: взлетно-посадочную полосу в г. Сургуте, теплотрассы, путепроводы на федеральной дороге в Рязанской области, автозаправочные станции, инженерные сети, здания, даже крематорий. Как удается выполнить столь различные объекты в разных регионах?

Нам интересно решать задачи любой инженерной сложности. Среди них я хотел бы выделить еще один объект, доверенный нам в этом году и особо значимый для нас — реконструкцию мемориала Славы воинам, погибшим в период Второй мировой войны, где будет отмечаться 60-летие Великой Победы.

Очень часто заказчики, удивляясь моей молодости, спрашивают, как я справляюсь со строительством таких разных по назначению объектов. На что я всегда отвечаю: «Я не строю дороги, сети и т. д., а всего лишь руковожу организацией, ведущей строительство этих и других объектов. Правильная организация труда и команды управления позволяет справляться с различными задачами. А система контроля и управления ресурсами, система мотивации труда позволили вести строительство в разных регионах как Полярным кругом, в Сургуте, Сургутском районе, так и в Центральной полосе России.

Во многом помогает образование инженера-строителя, полученное в Новосибирском инженерно-строительном институте им. Куйбышева. Однако управлять таким производством без инноваций невозможно. А инновации нереальны без постоянного обучения. Мы создали условия на предприятии, где наши сотрудники регулярно проходят различные курсы повышения квалификации, тренинги и т. д. Постоянно совершенствуюсь сам и применяю полученные знания на своем предприятии. Плюс общение с коллегами-директорами, которое позволяет утвердиться в правильности выбранных нами направлений».

—Что особенно важно для сегодняшнего директора крупного предприятия?

— Умение быстро принимать эффективные решения. Умение говорить «нет», если не можешь выполнить взятые обязательства. Исключить из обихода такие понятия, как страх, сомнение и уныние. Убрать из сознания слово «формальность». И еще. Если фирма вышла по объему работ на сумму более 1 млрд. рублей в год, директору пора выйти из оперативного управления и вплотную заняться стратегией. Иначе его закрутит, как белку в колесе, и он выдохнется, не поспевая за процессами внутри предприятия, не говоря уже о постоянных изменениях в окружающем мире.

Сегодня еще то время, когда руководитель предприятия, особенно в среднем и малом бизнесе, является в одном лице и директором, и собственником, и предпринимателем. При развитии и росте эти функции несовместимы. Собственник должен вовремя выйти из оперативного управления, чтобы наметить дальнейший курс. Тогда становится востребован механизм контроля над бизнесом с помощью инструментов управления, которыми могут быть система менеджмента качества (по стандарту ISO 9001:2000) плюс система автоматизации деятельности, созданная на базе IT-технологий. Например, именно автоматизация деятельности позволяет вовремя выявить недостаток ресурсов, материалов, техники, который может сложиться через некоторое время на строительном объекте. При этом начальники участков могут заблаговременно согласовать свои действия с транспортниками или службами снабжения без привлечения начальства, даже без звонков и встреч. Задача решается автоматически и экономится огромное количество времени.

Сегодня все наши виды деятельности сертифицированы по ISO 9001:2000 в TV CERT (Sddeutchland), что, кстати, явилось основным требованием для участия в международном тендере в качестве генподрядной организации. Кроме того, мы активно занимаемся внедрением на нашем предприятии программного продукта, позволяющего контролировать всю деятельность «СКУ», находясь в любой точке мира. Сегодня все наши ИТР работают в единой информационной базе, автоматически координируя свою работу и использование ресурсов. Я не знаю в России других строительных фирм, которые столь же серьезно занимаются этой проблемой.

Новую IT-технологию мы применили в работе с ЕБРР. Все заинтересованные стороны могли наблюдать по заданным критериям через Интернет, как идет освоение кредитных денег. Контроль за ходом выполнения всех видов работ осуществлялся в режиме реального времени. Уровень нашей открытости, прозрачности всех процессов, связанных с объектом, был высоко оценен заказчиками, банкирами и контролирующими организациями.

Будущее за автоматизацией учета и управления с помощью IT-технологий.

Какой это даст эффект? Строитель рационально выполнит поставленные задачи, а заказчики и инвесторы сократят свои издержки по контролю за ходом работ. Предвидя новые реалии, мы заблаговременно вкладываем средства и силы на обучение персонала, компьютеризацию процессов и т. д. Результаты от внедрения программного продукта на предприятии уже сегодня дают эффект в управлении.

Бюджетирование, управленческий баланс, расчет объектных затрат и планирование бизнеса с постановкой новых задач, выявлением проблемных вопросов и несоответствий, анализ и решение их на разных уровнях с делегированием необходимых полномочий — инструменты для ведения бизнеса в корпорации «СКУ».

Мы, строители, понимаем идеологию и психологию строительства. Наш опыт и знание производства позволяет сформулировать, правильно поставить задачи по автоматизации управления и учета. Именно мы определяем механизм работы, который затем реализуют программисты, а не наоборот. Я убежден, что в ближайшем будущем мы будем готовы поделиться нашими наработками с коллегами.

—Чем руководствуетесь в решении этих вопросов?

— Книгой Билла Гейтса «Бизнес со скоростью мысли», литературой по организации бизнес-процессов, опытом наших и зарубежных фирм, наработками консультантов, которых мы обязательно приглашаем при решении новых задач.

—Каких объемных показателей достигла компания, придерживаясь такой политики?

— В 2003 г. объемы работ выросли в 2 раза, в 2004 г. еще в 1,5 раза, достигнув 1,5 млрд. рублей. При этом получение прибыли, по нашей идеологии, является всего лишь следствием, а не главной целью предприятия. Главная цель, как я уже сказал — быть лучшими в своей сфере деятельности. Субподрядчиков привлекаем только в одном случае: если они лучше, чем мы, справятся с данным видом работ. В итоге заказчики удовлетворены, и новые заказы находят нас. Сегодня устойчивая репутация строительной корпорации «СКУ» уже работает на фирму, открывая новые горизонты и рынки.

—Каковы Ваши личные планы и цели?

—Все мои стремления и помыслы связаны с делом, которым я занимаюсь.

Судьба распорядилась так, что я несу ответственность перед людьми, которые строят, и теми, кто используют построенные нами объекты. Поэтому чтобы с достоинством и честью выполнять свою миссию, надо относиться к делу со всей душой. Кроме того, я считаю необходимым доказать, что российские фирмы не хуже, а в плане человеческого ресурса лучше зарубежных компаний, и при грамотном управлении ими наше государство займет достойное место в мире, повышая уровень жизни россиян.

Полная или частичная перепечатка материалов - только разрешения администрации!