1 стр. из 1

На VII-м Всероссийском совещании руководителей  предприятий оборонно-промышленного и нефтегазового комплексов (ВПК-ТЭК-2005)  в своем выступлении Владислав Капустин, начальник Управления Федерального агентства по промышленности сказал, что сегодня в России только два предприятия — ОАО «Силовые машины» и «Объединенные машиностроительные заводы» знают, цитируем, «четкий в части понимания ответ на вопрос, какое оборудование мы производим?»

Предлагаем вашему вниманию интервью с Леонидом Матвеевым, заместителем генерального директора, директором по сбыту ОАО «Силовые машины». Нам кажется, что читателям журнала будет интересно познакомиться поближе с одним из лучших предприятий страны и узнать, как решаются основные проблемы, стоящие сегодня перед отечественной промышленностью, в рамках одного отдельно взятого российского предприятия.

—Леонид Иванович, так какое же оборудование производят «Силовые машины»?

—Какое оборудование мы производим? Владислав Капустин очень правильно ставит вопрос. Сегодня для успешной деятельности любого предприятия прежде всего надо четко понимать, что мы производим и что продаем. А для этого нужно совместить две вещи: знать свои производственные возможности и потребности рынка. Надо понимать, что покупает рынок.

Наши основные заводы «Ленинградский металлический» и «Электросила» — это крупнейшие в России производители всех типов турбин — гидравлических, паровых, газовых. «Электросила» — это также производитель генераторов для всех типов электростанций. В объеме машинного зала электростанции наша продукция составляет от 30 до 40% в зависимости от ее конфигурации. Мы понимаем, что наиболее выгодно отвечать на запросы покупателей комплексно, и объединяем наши поставки с поставками целого ряда изготовителей вспомогательных систем — это трубопроводы, насосы и так далее, подключаем к работе проектные организации…

—А как Вы узнаете, что покупается?

—У нас собственная коммерческая дирекция, в обязанности которой входит анализ маркетинговой информации. А эта информация поступает из сбытовых подразделений. Сбытовые подразделения у нас тоже построены по принципу «Лицом к клиенту». Для внешнего рынка, например, есть пять региональных дирекций — и постоянный контакт с клиентом идет по регионам. У нас 15 зарубежных представительств. Есть представительства по регионам в России, есть — в странах СНГ. Они расположены в странах, где есть наибольшее развитие энергетики и занимаются непосредственной работой на рынке с клиентами. Используются, конечно, и общепринятые методы сбора информации — это Интернет, анализ печати…

—Сколько выделяется средств на маркетинг из бюджета предприятия?

—Мы такой вопрос для себя не ставили. Для нас наиболее дорогостоящие составляющие системы маркетинга — зарубежные представительства, существуют, в основном, за счет бюджетов уже подписанных контрактов.

—Что самое важное для успешного продвижения продукции?

—При продвижении есть несколько основных составляющих важнейшие из которых — понимание продукта и понимание рынка. Маркетинг — это понимание рынка. Информация по рынку у нас есть достаточно полная, несмотря на то, что нам приходится этим заниматься самим и конкурировать с такими гигантами, как Siemens, Alstom. Тем не менее, на основных рынках мы имеем полную информацию о каждом интересующем нас объекте.

—Раз уж мы заговорили о гигантах, то хочу сказать, что на «ВПК-ТЭК-2005» мнения выступающих об укрупнении и объединении предприятий разделились. Одни, подобно Феликсу Любашевскому, президенту группы «ИНТЕГРА», считают, что «лучшее лекарство для выживания предприятий сегодня в России — это консолидация, создание крупных холдингов». А, например, Всеволод Кершенбаум, директор Национального института нефти и газа, заявил, что «лучшие российские компании поглощаются гигантами только потому, что за ними огромные финансовые ресурсы». Что Вы лично думаете по этому вопросу? Хотя, возможно, он и не совсем корректный, поскольку Ваше предприятие — огромный концерн…

—Вопрос очень корректный. Во всем мире идет поглощение, объединение компаний и особенно активно этот процесс идет именно в области энергетического машиностроения. Объяснение этому простое: чтобы быть на уровне современных технических требований, необходимы большие инвестиции в разработку новой техники. И это главная причина того, почему малые компании не могут выжить. Один пример: в последние годы такие гиганты, как Sie­mens и General Electric потратили миллиарды долларов на разработку крупных газовых турбин. И это совершенно невозможно представить в рамках нашей компании. Мы можем поддерживать и поддерживаем замечательный, очень хороший уровень по гидрооборудованию, здесь больших инвестиций не требуется, и мы вкладываем собственные деньги компании. Но что касается новых прорывных проработок — они на сегодняшний день в рамках одной компании просто невозможны.

—Когда родился концерн «Силовые машины»?

—В двухтысячном году, но сами предприятия существуют очень давно. «ЛМЗ» — больше ста пятидесяти лет, «Электросиле» — больше ста, Калужскому заводу 50 лет.

—В одном из разговоров мне так и сказали о «Силовых машинах»: «Подумаешь, собрали вместе пять лучших предприятий Советского Союза — и теперь пожинают плоды»…

—Без такого объединения существовал большой риск, что эти лучшие предприятия потерялись бы вообще. Потому что только объединение позволило объединить ресурсы и выжить, тем более, что наши предприятия не конкуренты: одно производит турбины, другие — генераторы. Но вместе мы уже гораздо ближе к целому продукту, которого требует от нас рынок, в нашем случае — это электростанции. Объединение дало возможность хорошо финансировать наше производство — инвестировать в новое оборудование.

—Пример, доказывающий эффективность консолидации…

—Объем продаж за четыре года вырос в три раза, и в последующие годы темпы будут не снижаться, а расти. То, что сейчас предприятия загружены хорошо — тоже результат объединения. До этого загруженность каждого отдельного предприятия была значительно ниже. Выпуск продукции с $250млн. в год поднялся до $600 млн. На 2008 год мы планируем уровень продаж в миллиард долларов!

—На сайте ОАО «Силовые машины» я прочитала следующее: «Общая установленная мощность энергетического оборудования предприятий концерна «Силовые машины», которое работает в 45 странах мира — 287 ГВт, или 10% мировой установленной мощности». Прокомментируйте, пожалуйста, эту цитату.

—Да, это значит, что в мире доля действующих агрегатов, произведенных на заводах нашего концерна, составляет около 10%. Но сегодня, к сожалению, десятипроцентного объема мирового рынка мы не имеем. Это объясняется в первую очередь тем, что молчит, спит наш российский рынок. Сегодня около 70% нашей продукции идет на внешний рынок. И это очень ненормальная схема. До 90го года российский рынок составлял для заводов концерна 70–80% и только 20–30% на экспорт… Сейчас экспорт значительно вырос как в абсолютных величинах, так и в процентах. И только потому, что на российском рынке очень малый спрос на нашу продукцию. Очень мало у нас в России новых объектов, да и реконструкция старых идет очень медленно…

—Говорят же, что нет пророков в своем Отечестве… Может, так не только у нас? Чужое, иноземное всегда привлекательнее. Вот и с нашими предприятиями так — выходите на внешний рынок и вас покупают лучше…

—Нет, не совсем это так, может, только отчасти… В нашем случае к серьезной стагнации привели задержки в реорганизации РАО ЕЭС. Потому что давным-давно уже изношены основные фонды, основное оборудование наших электростанций, а неясность ситуации для частных инвесторов, как наших, так и зарубежных о том, как будет дальше развиваться реформа, приводит к тому, что они не вкладывают деньги в нашу энергетику (от автора — интервью с Л.Матвеевым проходило в его кабинете в московском офисе «Силовых машин» ранним утром 25 мая, в тот самый момент, когда обесточенная Москва уже «приняла на грудь» первую волну крупнейшей в России техногенной катастофы XXI в.).

—Что нужно сделать для того, чтобы они начали вкладывать деньги?

—Закончить реформу РАО ЕЭС как можно скорее. Тогда появится у инвесторов понимание, что есть правила игры, есть реальная конкуренция на этом рынке… А пока законодательство не заработает в полной мере на рынке энергетики, инвесторы на него не пойдут.

—На выставке Iran Oil Show в Тегеране месяц назад я разговаривала с директором испанской фирмы Ebro Tank Джоном Эчегара о специфике работы на российском рынке. Эта фирма активно поставляет контейнеры для газа и химических веществ во многие страны, в том числе и в Россию. Так вот г-н Эчегара считает, что работать, например, на иранском рынке им намного легче, чем на российском, и знаете почему? Он считает, что российские компании предпочитают покупать дешевую продукцию и интересуются в первую очередь не техническими характеристиками, а ценой…

—Неправда это! Если посмотреть концепцию развития энергетики, технической политики РАО ЕЭС, то очень хорошо видно, что РАО ЕЭС думает совсем по-другому. Это очень серьезный подход, и они нас этим подходом радуют и немножко беспокоят. Требования к технике выставляются для будущих поставщиков очень высокие, на высочайшем мировом уровне! Поэтому неправ ваш испанский собеседник! Чем ближе реальный рынок электроэнергии, тем выше требования к техническим показателям оборудования, но тем, кстати, труднее нам будет конкурировать самостоятельно. Я вам уже говорил, что у нас есть очень хорошие гидравлические и паровые турбины, но явно есть провал в разработке газовых турбин. Их продвижение требует колоссальных инвестиций, вложений в науку, в развитие предприятий, и нас очень беспокоит то, что в рамках сегодняшних больших уже «Силовых машин» таких денег может не хватить.

—Разговор о продвижении продукции невозможен вне темы тендеров. Ваша компания успешно участвует в тендерах во многих странах. Поделитесь опытом…

—В принципе, приблизительно 90% заказов мы получаем по тендерам, которые проводят зарубежные заказчики. Опыт есть, опыт хороший. Эта схема принята во всем мире. Тендеры проводятся достаточно прозрачные, есть четкие понятные правила, где сравниваются реальные поставщики…

—Правила игры в тендеры «у них» и «у нас» очень отличаются?

—У нас еще мало культуры организации тендеров. Это приходит с опытом…

—Может, проблема не в законах, а в психологии участников?

—У нас все еще нет законодательства как такового… Но надо и разграничить частных заказчиков и государственные компании… Например, РАО ЕЭС. Да, оно покупает по тендерам основное оборудование, но тендеры организованы… честно говоря… Да по сравнению, например, с той же Индией, где каждый тендер расписан по часам и датам! Мы еще далеки от этого…

—Благожелательный совет по организации тендеров в государстве российском. С чего начинать? Законы менять, органы создавать, себя переделывать?

—Для предприятий с государственным капиталом необходимо жесткое государственное законодательство о правилах проведения тендеров. И это должно быть на уровне закона. Для частных инвесторов — это совершенно необязательно. Частный инвестор сам может защитить свои права.

—И вот мы пришли в вопросу о ВТО, как без него?! Раньше обсуждалось — вступать или нет, сегодня — вступление неизбежно, но что же будет?

—Мы экспортируем в основном оборудование. Для экспортеров продуктов и оборудования из определенной страны подключение этой страны к правилам ВТО создает значительные проблемы — открывается рынок для иностранных конкурентов. Нам этого не очень хотелось бы с точки зрения компании, но мы понимаем, что это неизбежно, и мы к этому готовы. Мы же 70% продукции продаем странам-членам ВТО. Остается Россия, которая не член ВТО… ну, что же, будем применять в России наш зарубежный опыт.

—Какие рынки для «Силовых машин» сегодня в мире самые комфортабельные, если можно так выразиться. Есть для вас новые, еще неосвоенные территории?

—Мы там, где идет реальное развитие экономики и реальное развитие энергетики. География — подвижна, рынки — тоже. Есть регионы, где развитие то затормаживается, то снова начинается… Типичным таким подвижным рынком является рынок стран Латинской Америки. На этом рынке мы давно присутствуем и активно работаем. Это Аргентина, Мексика, Колумбия… Из Чили получили первые заказы. Равномерно работать с ними невозможно, потому что та же самая Аргентина только за последние годы дважды попадала в кризисные периоды — и отношения, естественно, замирали. Сегодня опять начался подъем — отношения активизируются…

—В Интернете прошла информация, что, «российский энергомашиностроительный концерн «Силовые машины» в консорциуме с германским концерном Voith Sie­mens Hydro Power Generation выиграли тендер на реконструкцию 12ти гидрогенераторов Асуанской ГЭС». При этом конкурентами концерна при проведении тендера были такие лидеры мирового энергетического рынка, как Alstom и Toshiba!

—Это были очень интересные и сложные торги. Для нас они были интересны еще и тем, что для проведения реконструкции гидрогенераторов Асуанской ГЭС Правительством Египта был получен несвязанный кредит от германского банка Kreditanstalt fur Wiederaufgau. Мы создали консорциум с Voith Siemens, чтобы, объединив усилия и преимущества, победить Alstom. Исполняется проект очень хорошо. Есть нормальные рабочие трудности. Но в июне первые два агрегата уже будут запущены в эксплуатацию…

—Одна из знаковых успешных конфигураций для предприятия — это установление долгосрочных партнерских отношений с заказчиками. С Вашей точки зрения, что такое «долгосрочные успешные партнерские отношения»? Вы упомянули сегодня Аргентину как одного из старых и проверенных партнеров. Но Вы же сказали и о том, что латиноамериканский рынок не очень стабильный… Как просчитать риски, неминуемые именно при такой форме отношений? Сколько ждать и когда уходить вовремя?

—Самое сложное — это войти в рынок, начать. Аргентина у нас на самом деле — старый, традиционный рынок. Сегодня в этой стране около 40% электроэнергии вырабатывается на нашем оборудовании. Нас там очень хорошо знают. Отношения очень хорошие. Это очень важно. А вот, например, соседняя с Аргентиной страна — Чили. Мы пытались туда хоть что-то продать лет пятнадцать. И не получалось… Нас вытесняли потому, что не знали. И вот стоило только один контракт подписать, как на горизонте уже и второй появился! Каждый новый рынок сначала — это большие затраты. Это неизбежно. С первого раза вас никто не поймет и вам не поверит. Сложно доказать сразу свою дееспособность и серьезность. Вот еше один пример с Мексикой. Долго мы пытались начать там работать, и не получалось до 92-го года. В 92м году продали что-то, а сегодня половина заказов на этом рынке по гидроэнергетике — наши!

—Мы подошли к вопросу о том, что надо делать для того, чтобы нас узнали? К вопросу о рекламе. Сколько из бюджета предприятия уходит на рекламу?

—У нас специфический продукт. Нам какой-нибудь одной листовочкой или каталогом не отделаться. Основной метод — проведение семинаров, симпозиумов с заказчиками. Мы привозим серьезную команду наших специалистов и организуем встречу с командой специалистов заказчиков. Это и есть хороший первый шаг вхождения на рынок…

—Сколько времени и средств уходит на этот первый шаг?

—Это очень дорогостоящая дорога. Точной цифры я не назову. Рекламная работа плавающая. Самое главное говорить именно с тем, кто в вашей продукции заинтересован и о том, что действительно интересно покупателю. Без знания планов заказчика продвигать свою продукцию бесполезно. Первое — это информация. Понять, что нужно заказчику и знать, какие у нас преимущества перед конкурентом. И представить эти преимущества наиболее выгодно — это и ви­деоматериалы, и буклеты, естественно, но самое главное — живой контакт специалистов. Только при этом контакте и выявляются наши ­реальные достоинства и недостатки тоже, на которые, кстати, нужно немедленно реагировать. В этом нам очень помогают наши представительства.

—Вот Вы сказали, что 15 лет пытались приручить Чили… Вообще, сколько лет можно «копать один колодец»? Есть какие-то правила?

—Основной критерий выхода на новый рынок — анализ потребностей рынка и анализ наших возможностей. Надо точно знать, можем ли мы так конкурировать. Есть, например, страны, которые строят только в счет каких-то специальных кредитов, которые сегодня Россия, к сожалению, не может предоставлять. Есть специфические требования, которые мы не можем исполнить и в ближайшее время на них отреагировать, например, конструкторскими своими разработками… Есть страны, где есть свои собственные производители, которые имеют, соответственно, преференции через таможенные пошлины, и конкурировать по ценам нам там очень сложно. Например, Индия, один из крупнейших рынков. У них есть свои местные производители аналогичной продукции, и мы поняли в какой-то момент, что не в состоянии по ценам конкурировать с ними. Но когда мы проанализировали ситуацию, оказалось, что у них есть не вся линейка продуктов, нет, например, паровых турбин на сверхкритические параметры — и все получилось. Работать надо направленно. В противном случае получится как с рекламой в Интернете, которая предлагается всем, всем, всем. Так не бывает. Нужно очень конкретно понимать, какой продукт в этой стране у нас может быть востребован.

—А что происходит дальше?

—Дальше начинаем знакомить потенциальных покупателей с нашими возможностями. Это семинары, конференции… Приглашаем к себе. Сейчас ждем большую делегацию Министерства энергетики Индии, которая приедет смотреть крупные блоки в 800 МВт и выше. Таких мощностей у них еще нет. Но они планируют через два-три года такой первый проект у себя запустить. И вот мы и повезем их по нашим электростанциям, покажем, что у нас они работают хорошо. Это уже работа на перспективу.

—Как Вы относитесь, я имею в виду политику концерна, к созданию смешанных предприятий на внешних территориях?

—Политика концерна в этом аспекте только рождается. Недавно принято решение создания такого СП во Вьетнаме по малым и средним гидротурбинам. Это объясняется тем, что Вьетнам — страна развивающаяся, но они уже могут вполне качественно сделать некоторые компоненты наших гидротурбин — а в целом конкурентоспособность нашей продукции на этом рынке резко повысится.

—Энергетика — отрасль очень наукоемкая и конкурентоспособность в этой отрасли в значительной степени зависит от ученых. В Советском Союзе ваши отраслевые НИИ финансировались хорошо, а что теперь?

—У нас на каждом заводе есть свои конструкторские бюро, свои лаборатории. Этого, конечно же, совершенно недостаточно. Недавно в состав нашего концерна вошел Центральный котлотурбинный институт (ЦКТИ), и директор института стал заместителем генерального директора концерна по технической политике. Но, подчеркиваю, большие современные задачи — это очень дорогостоящая вещь. Еще раз повторюсь — разработка современной мощной газовой турбины на 250 МВт обошлась Siemens и General Еlectric по миллиарду долларов с хвостиком на каждого! Поэтому здесь целый комплекс должен быть научных организаций. Не один институт. Например, металлурги должны поработать по новым материалам, математики — по расчетам…

—Решение каких задач у Вас занимает больше всего времени?

—Поддержание соответственного технического уровня нашего оборудования на мировом уровне — это очень дорого.

—Это неразрешимая проблема или есть ответы на вопрос, как этого добиться?

—Ответы есть. Там, где концерн может самостоятельно работать — все получается. Вот у нас новая гидравлическая лаборатория, прекрасная, что называется, с иголочки. Она гарантирует, что наши разработки гидротурбин еще 10–15 лет позволят нам находиться на хорошем уровне. А вот разработок по газовым турбинам у нас пока нет. И мы будем вынуждены комбинировать собственные разработки с покупкой лицензий, либо создавать СП.

— У Вас уже есть совместное предприятие с Siemens по выпуску газовых турбин…

—У нас, на нашей территории. Понимаете, развитым странам, таким, как Германия, сложно производить металлоемкую продукцию — ввиду ее большой себестоимости в этих странах она получается неконкурентоспособной. Нашему СП с Siemens по газовым турбинам уже 10 лет, но это неполный ответ на вопрос. Собственных хороших газовых турбин у нас нет. И, кроме того, создание СП за границей — это совсем другое…

—Как дела, господин директор?

—Работы много, голова кругом идет, но радует, что есть постоянная положительная динамика — растет объем продаж, растет портфель заказов. Радует то, что заводы загружены. Это самая большая моя гордость.

—Какой процент везения был в том, что Вы вышли в отличники, или что-то другое помогло?

—Самую большую роль во всем этом сыграл наш главный инвестор «Интеррос» — они вовремя поддерживали нас в самые трудные моменты и организовали наше объединение. И сейчас наша компания на ходу и с хорошими перспективами.

И еще — у нашей отрасли — энергомашиностроения есть и определенная степень везения. На эту отрасль в Советском Союзе обращалось очень большое внимание. Кроме того, у нас всегда была хорошая экспортная составляющая нашей продукции. Экспорт, он подтягивает, заставляет быть на уровне требований рынка. Многие машиностроительные отрасли замыкались только на внутреннем рынке и встретили свободный рынок в растерянности. А у нас уже была база, заложенная давно-давно…

—Значит, можно сегодня в России успешно работать и смело смотреть в будущее?

—И можно, и нужно.

Полная или частичная перепечатка материалов - только разрешения администрации!