1 стр. из 1

В современных условиях, когда миновала стадия приоритетности действия экстренных законов выхода российской экономики из кризиса, многие отечественные предприятия вновь обратились к идее многостороннего объединения усилий в борьбе за конкурентное преимущество на динамично развивающемся рыночном пространстве. В результате, сегодня часть компаний сознательно стала отходить от единоличного ведения рыночной борьбы, обдуманно  принимая на себя роль профессионального функционального игрока в рамках единого производственно-экономического конгломерата.

Такая тенденция объясняется тем, что гарантировать возможность долгосрочного развития фирме может только соответствующий пакет конкурентоспособных преимуществ, элементами которого должны являться и активный маркетинг, и оптимальные логистические потоки, и сильные позиции во взаимоотношения с поставщиками и покупателями. Структура же большинства предприятий, потенциальных участников интеграционного процесса, является скорее характерной для производственного оператора, а не самостоятельного коммерческо-хозяйственного объединения, ориентированного на рыночную деятельность. Это связано с тем, что в рамках структур указанных участников практически отсутствуют элементы, отвечающие за масштабное, долгосрочное рыночное позиционирование, содержание и развитие которых могут позволить себе только крупные структурные объединения.

Обеспечить наличие такой долгосрочной стратегии действий, подкрепленной соответствующей организационной структурой, предприятия могут сегодня за счет стратегического партнерства с коллегами. Одной из форм этого партнерства является вхождение в систему вертикально- интегрированной структуры (ВИС). Сущность этого процесса заключается в преобразовании отношений между разрозненными предприятиями, направленном на создание единого производственно-сбытового комплекса, посредством введения системы централизованного управления в области рыночного позиционирования, планирования, снабжения и координации деятельности всех субъектов, входящих в структуру данного объединения, наряду с четким определением экономической, функциональной специализации отдельных бизнес-единиц комплекса, их профессиональном сосредоточении на выполнении определенных производственных функций.

Сегодня данный процесс затронул практически все отрасли российской экономики. При этом наиболее бурно это явление протекает сейчас в тех отраслях, которые в свое время пережили интенсивный процесс разукрупнения предприятий. К таким отраслям относится и деревообрабатывающая промышленность. Сейчас в этой сфере интеграционные процессы происходят как на уровне экспансии в рамках центральных сложившихся крупных холдингов, так и на уровне региональных предприятий, еще только пытающихся выйти на путь профессиональной широкомасштабной интеграции. К таким предприятиям относятся и компании ОАО «Кода-Лес», «Югорский лесопромышленный холдинг», субъекты которых расположены в Ханты-Мансийском АО, на этих предприятиях автором проводился анализ деятельности и были сформированы рекомендации по реструктуризации взаимоотношений предприятий в целях интеграции. Анализ деятельности предприятий показывает, что процессы построения новой ВИС или модификации существующей всегда ориентированы на достижение следующих целей:
- выработку единой системы целей и задач на всех уровнях управления ВИС;
- создание оптимального числа функций, нацеленных на координацию и планирование деятельности предприятий и уровней их распределения в ВИС;
- создание структуры, позволяющей оптимизировать систему издержек;
- разработку единой системы учета и мониторинга результатов деятельности предприятий, т.е. предоставление возможности принятия обоснованных решений;
- создание профессиональной системы мониторинга рынка и, как следствие, обеспечение возможности эффективного влияния на рынок сбыта производимой продукции;
- организацию эффективного производственного процесса;
- организацию системы рационального использования имущества объединения.

Рис. 1. Уровни управления в вертикально-интегрированных структурах деревообрабатывающих предприятий

С целью достижения данных задач следует определить, прежде всего, роль каждого из потенциальных участников интеграции в процессе выполнения единых производственно-коммерческих функций. Как показывает опыт, в рамках крупных, территориально разветвленных объединений, целесообразно производить распределение участников по трем иерархическим уровням (см. рис.1):
- управления на уровне холдинга (1 уровень управления) с приоритетностью выполнения функций стратегического планирования и развития, координации политики текущей деятельности предприятия, мониторинга и реализации инвестиционных программ;
- управления на уровне филиала (территориального департамента), управления системой бизнес-единиц, как правило, входящих в единый регион, (2 уровень управления) с приоритетностью функций формирования маркетинговой, сбытовой, логистической политики в указанном регионе;
- управления на уровне отдельных бизнес-единиц (3 уровень управления) с приоритетностью функций производственного оператора (ПО), ответственного за обеспечение выпуска продукции и услуг заданного объема и качества.

Для того, чтобы процесс вертикальной интеграции был эффективным и в долгосрочной перспективе, необходимо предварительно провести широкий спектр исследовательских работ, направленных на учет всего комплекса отраслевых и региональных особенностей ВИС, а также характеристик отдельных предприятий, по следующим направлениям:
- оценка текущего состояния потенциальных участников интеграции, определение наиболее целесообразной роли в производственно-коммерческом цепочке ВИС;
- выявление организационных и производственных проблем, узких мест в структуре управления и отношении с рынком в условиях сложившейся на данный момент структуры взаимодействия предприятий и выполняемых ими производственных функций;
- анализ и выявление резервов эффективности (потенциала развития) предприятий и комплекса в целом, выявление основных сфер производственной и управленческой компетенции и их уровней, выявление тенденций развития на рынке и внутри компании;
- структуризация производственно-хозяйственной деятельности комплекса.

При этом распределение функций по уровням управления рекомендуется производить в соответствии с функциональной матрицей, представленной в табл. 1.

Табл. 1. Распределение функций в вертикально-интегрированной структуре (ВИС)

Одна из наиболее типичных проблем, с которой сталкиваются инициаторы интеграционных преобразований, — это отсутствие у его участников организационного, информационного и производственного единства. В связи с этим одним из важных вопросов, который следует решить при реализации интеграционного процесса, является введение системы стандартизации деятельности входящего в холдинг комплекса предприятий. Основным направлением, в рамках которого должен решаться данный вопрос, является регламентация ряда процессов, документационное сопровождение основных из которых представлено в табл. 2.

Табл. 2. Регламентация процессов в системе ВИС

Введение данной системы регламентов позволит устранить целый ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться при проведении данного процесса на современных российских предприятиях. В системе деревообрабатывающих предприятий наиболее часто встречаются следующие их них:
- действие на предприятиях разных принципов построения организационных структур;
- наличие проблем двойной подчиненности;
- вменение специалистам и руководителям с номинально одинаковой должностной принадлежностью различных функций;
- наличие различных связей подчиненности (так, часто встречаются ситуации, при которых на отдельных предприятиях отдел кадров и отдел МТС подчиняются директору по общим вопросам);
- наличие на предприятии номинальных отделов и специалистов (например, наличие функционально незадействованных отделов качества);
- наличие экономически необоснованных отделов (например, таких, как отделы капитального строительства при отсутствии на предприятии инвестиционной деятельности);
- отсутствие представления ряда функций, исполнение которых требуется для любого самостоятельного рыночно ориентированного субъекта (особенно часто страдают функции рекламационного контроля, изучения рынка, стандартизации и качества);
- неоправданное рассредоточение между различными отделами жизненно важных функций, в результате чего отсутствует единая координации и политика действий (эта ситуация типична для логистической функции);
- отсутствие обоснованной функциональной взаимосвязи между отделами (так, часто встречается разрозненное существование планово-экономического отдела и бухгалтерии, в результате чего предприятие лишается возможности получения адекватной информация).

Из выше сказанного следует, что при реализации процесса интеграции возникает необходимость в создании ряда отделов, наличие которых не казалось очевидным при осуществлении предприятиями разрозненной функциональной деятельности. К таким подразделениям могут относиться производственно-диспетчерский отдел, выполняющий функции производственного координатора, единые сервисные центры по обслуживанию техники предприятий, единые методологические центры, структуры по исполнению логистических функций. При этом формирование стратегии развития комплекса целесообразно возложить на вводимый в структуру интегрированной системы отдел стратегического развития, основными функциями которого будут являться формирование планов инновационного развития, разработка инвестиционных программ. Эта система призвана отвечать также за координацию действий основных элементов в области внешнего взаимодействия с контрагентами и выполнять функции планового, распределительного и контрольного уровня. В результате проведения такой реструктуризации достичь следующего эффекта:
- оптимизации структуры подразделений с высококвалифицированным персоналом;
- оптимизации количества уровней управления;
- создания в структуре управления групп функциональных специалистов, способных профессионально решать профильные задачи в рамках всего рассматриваемого объединения;
- оперативности реакции на изменения как рыночного, так и внутреннего характера за счет создания структур оперативного восприятия, анализа и обмена информацией;
- повышения производительности и прибыльности отдельных бизнес-единиц, входящих в структуру комплекса, а также оптимизации затрат в целом, в том числе и транзакционных.

При построении организационной структуры в такой системе следует принять во внимание, что существует принципиальное функциональное отличие между двумя уровнями управления: управлением конкретной бизнес-единицей (производственным оператором) и управлением на уровне центра. Сопоставление этих функций на примере распределения функций в системе деревообрабатывающих холдингов представлено на рис. 2.

Рис. 2. Распределение сфер производственно-управленческой компетенции в ВИС деревообрабатывающего конгломерата

Как видно из представленной схемы, в интегрированной системе отдельные бизнес-единицы приобретают организационную структуру, ориентированную на возможность профессионального, оптимизированного с точки зрения издержек исполнения функций, характерных именно для производственного оператора. Центральная же система управления обеспечивает исполнение функций коммерческого субъекта, обеспечения сырьем и сбыта продукции, а также рыночного позиционирования в долгосрочной перспективе.

Состав производственных операторов, а также их расположение в системе единой производственной цепочки, подчиненность и взаимо­связь определяются целым рядом факторов: системой традиционно производимой комплексом и отдельными предприятиями продукции и оказываемых услуг; принадлежностью системы продукции и услуг, производимых оператором, как рыночно ориентированным или потребляемых исключительно в рамках внутрифилиального оборота; наличием или возможностью создания требуемой специализированной команды управления конкретной бизнес-единицей в данном регионе при приемлемом для компании уровне затрат; наличием соответствующей технической и производственной базы и для выполнения функций конкретного производственного оператора; сложившимися традициями и связями, преимущественно исполняемыми функциями в рамках конкретной бизнес-единицы.

При создании интегрированной системы предприятий необходимо также принять во внимание, что наибольшие сложности в определении функций возникают при описании полномочий второго уровня управления (филиалов и территориальных департаментов). Именно на этом уровне, как показывает практика, наиболее частой проблемой, с которой приходится сталкиваться на предприятиях в рамках проведения процесса объединения, является сдержанность в делегировании полномочий. Не все управляющие структуры готовы воспринимать на более низких уровнях таких полномочных заместителей, как технический, финансовый, коммерческий директора, видя на этих ролях в большей степени хороших исполнителей, чем субъектов, ответственных за продвижение компании. Но это тот фактор, который надо стремиться преодолевать, в том числе за счет активной кадровой политики. Только в этом случай возложенное на уровень филиала выполнение функций будет способствовать достижению целей компании в целом.

Таким образом, грамотно проведенный процесс вертикального объединения предприятий позволит предприятиям достичь выхода на новый уровень конкурентоспособности за счет эффекта специализации, ярко выраженной компетенции производственных операторов; эффекта увеличения прибыльности комплекса в целом за счет создания единых центров профессионального принятия решений в области рыночного позиционирования, логистики, маркетинга и сбыта; эффекта повышения рентабельности, оперативности производства за счет введения системы функций по рациональному распределению ресурсов внутри комплекса, координации взаимодействия между его отдельными субъектами c передачей их единому центру управления; эффекта от деятельности выделенных в отдельное направление бизнес — направлений. Но при этом, данный эффект будет достигнут только в том случае, если корректно и основательно будет проведен весь процесс реорганизационной подготовки, как в области определения структуры и функций каждого их участников интеграционного процесса, так и в области организации взаимодействия в рамках всей производственной цепочки.

Полная или частичная перепечатка материалов - только разрешения администрации!