1 стр. из 1

Для внимательных читателей нашего журнала не секрет, что руководители организаций, предчувствуя приход нового собственника, обычно предсказывают корреспонденту картину печальную: намеренное банкротство, массовое увольнение уникальных специалистов, утрату архива, продажу здания и деградацию проектной школы в целом. Не будем иронизировать, потому что зачастую эти прогнозы сбываются. Однако имеются те, кто приводит противоположные примеры, когда в результате смены собственника институт получает второе дыхание. Судя по всему, так произошло со знаменитым ЦНИИЭП им. Мезенцева — проектной организацией, в стенах которой родились проекты Останкинской телебашни и ряда других уникальных по сложности и уровню ответственности сооружений. После смены собственника во главе организации встал новый для коллектива человек из поколения «профессиональных менеджеров» Алексей Викторович ПРУДНИКОВ. С ним и беседуют наши корреспонденты.

Доля варяга

— Алексей Викторович, согласно российской классификации начальников, для ЦНИИЭП им. Мезенцева Вы «варяг» (руководитель, выросший за пределами коллектива). Более того, акционеры поставили перед Вами традиционную для «варягов» задачу — возглавить организацию в период реформ. Насколько уютно чувствуете себя, решая эту задачу?

— Мое появление в этой организации связано со сменой собственника: новые акционеры сочли, что традиционная схема управления не соответствует современным требованиям рынка. Я по профессии финансист, а не проектировщик, но моя задача — наладить эффективную работу компании, в то же время сохранив наработанный почти за полвека потенциал института.

Как правило, возникшую еще в СССР проектную организацию отличают ориентация на одного или нескольких заказчиков, стремление сохранить привычный советский стиль управления; отсутствует четкий управленческий учет — какие подразделения приносят доход, какие убыточны. Как правило, институты, существенно сократив численный состав, продолжают контролировать крупные имущественные комплексы — здания, территории. Чтобы обеспечить положительный баланс при убыточной в целом деятельности института, руководители сдают свободные площади в аренду. Бороться за повышение профессионального уровня коллектива, за обеспечение рентабельности при возможности зарабатывать на аренде не нужно, и вследствие этого организации зачастую деградируют. Помочь в этой ситуации можно, лишь реформировав систему управления: отделив коллектив от недвижимости, заставив институт платить арендную плату, разделив функции собственников и работников.

Нельзя сказать, чтобы институт к моменту моего прихода находился в жестком кризисе. В коллективе сохранились очень сильные специалисты, в том числе и лучшие в отрасли. Но работа была построена на тесном контакте только с одной организацией, и заказы поступали в основном от нее. Не думаю, что перспектива ориентироваться на единственного заказчика способствовала бы процветанию института. Для полноценного функционирования организации как коммерческой структуры необходимо работать на ряд клиентов, в том числе получая заказы на конкурсной основе.

Кроме того, нужно понимать, что основной капитал проектного института, если, конечно, организация ориентируется именно на профессиональную деятельность — люди, наработанные связи, профессионализм, а вовсе не здание на проспекте Вернадского. Активы, в первую очередь недвижимость, также должны работать с максимальной эффективностью. Для ЦНИИЭП имени Мезенцева, как и многих других проектных организаций, эти площади были излишними. Сегодня институт занял более компактные помещения. Может быть, рынок жестокая система, но организация должна жить за счет своей профильной деятельности.

Этика рынка

— Вы говорите о необходимости «отделения коллектива от недвижимости» для блага коллектива. Но известно, что в ряде случаев причиной интереса к институту становится именно желание получить материальные активы, с намного меньшим вниманием к активам нематериальным…

— Структура, ставшая владельцем контрольного пакета акций ЦНИИЭП им. Мезенцева, достаточно известна крупными финансовыми проектами, и развивает их только в рамках правового поля. Мои сегодняшние усилия направлены на реформу системы управления института, а это значит, что новые акционеры намерены развивать именно профильную деятельность организации. При этом добавлю, что разговоры о безнравственности «слияний и поглощений» имеют основания только в том случае, если используются незаконные методы, а все незаконные действия должны быть наказаны по закону. И структура, интересы которой я представляю, этих методов не использует, исходя из своего понимания деловой этики.

— Алексей Викторович, чтобы закрыть тему этики: а можно ли пользоваться «лазейками законодательства»? Например, взлома формы ЗАО, когда собственники не могут продавать свои акции посторонним, но могут их подарить или завещать — а дальше новоиспеченный миноритарный акционер, разумеется из недружественно-поглотительных побуждений, форсирует скупку акций как член коллектива?

— Добавлю, что мы также не используем и «лазеек законодательства» — в данном случае мы мотивируемся не только законами страны, но и вопросами морали. Однако при отрицательном отношении к «лазейкам», замечу: недопустимо останавливать естественный процесс смены неэффективных собственников, даже если часть делового сообщества стремится искать новые возможности, в том числе недоработки законодателей. Но и законодатели, со своей стороны, должны следить за исполнением законов, оперативно исправляя упущения, обнаруженные деловым сообществом. Это и есть процесс формирования рыночного законодательства. «На то и щука, чтобы карась не дремал»: «караси» бизнес-сообщества не дремлют и ищут лазейки в законодательстве, и задача «щук» — контролирующих органов и законодателей — обнаруживать и исправлять ошибки в правовом поле.

При этом должен заметить, что правовая культура в бизнесе за последние годы резко возросла. Этому, на мой взгляд, способствовали в том числе и «прецедентные» дела, которые решались в судах. Показательный процесс — тоже один из способов давления на часть рынка, склонную к полузаконным методам. Если абстрагироваться от некоторой избирательности процессов, в частности связанных с уклонениями от налогов, то можно сказать, что судебная система начинает двигаться по пути здравого смысла: если очевидно, что некая компания совершала притворные сделки, то и решение будет соответственным… 

Бренд, который был и будет

— Пожалуй, не будем углубляться в эту слишком острую для всех тему, а лучше вернемся к вопросу реформы института. Предполагается ли ребрендинг, и если да, то какой?

— Мы поручили задачу разработки нового фирменного стиля профессиональному агентству. В настоящее время формируется концепция, и на это будет затрачено еще некоторое время. Принципиальная позиция в том, что в наименовании останется имя Мезенцева. Логотип также сильно не изменится — в новом бренде будет подчеркнута преемственность коллектива. Главное, что коллектив не должен пытаться решить вопросы формирования фирменного стиля самостоятельно: обычно подразделения организаций начинают разрабатывать для себя собственный дизайн интерьеров, а также рекламно-полиграфическую продукцию, бланки и конверты, а кому-то из молодых специалистов поручается веб-сайт — и в результате фирменный стиль складывается по принципу «кто во что горазд». Чтобы избежать этой ситуации, мы формируем целостную концепцию, которая должна будет пройти по каждому бланку, брошюре, сайту, публикации в медиа. При этом важно не переборщить, потому что целевая аудитория нашего института достаточно консервативна, она не примет агрессивной рекламной кампании, и в разработанной стилистике нужно учесть этот менталитет. Поэтому у разработчиков нашего нового фирменного стиля главная проблема — добиться, чтобы вся имиджевая продукция подчеркивала синергетический эффект, который наша организация извлекает из накопленного опыта и в то же время стратегии работы в условиях рынка. Какой-то сверхоригинальности, агрессивности, нестандартности такой имидж не предполагает — но он должен быть узнаваемым и не эклектичным.

— А каким образом предполагаете продвигать услуги — развивая известность бренда и ожидая прихода заказчиков, или активно предлагая свою работу?

— Мы много об этом думаем. Сейчас строительство находится на подъеме, поэтому проектные организации в основном работают в режиме удержания имеющихся клиентов и ожидая новых. Но любой подъем рано или поздно заканчивается, и нужно быть готовым к тому, что при спаде строительного заказа рынок проектных предложений окажется перенасыщен. Тогда, вероятно, и понадобится подключение в том числе методов активных продаж, формирование некоего симбиоза активного и пассивного маркетинга.

Самая сложная проблема

— Одна из психологических проблем реформы — пересмотр «личного состава». Каким путем пришлось идти: методом «самоупаривания», когда «балласт» определяют руководители подразделений? Методами «трудотерапии», когда коллектив ставится в новые жесткие условия, и слабые звенья выпадают? И как вообще отделить «зерна от плевел» — профессионалов от «балласта»?

— Вопрос из серии «не в бровь, а в глаз». Еще недавно в институте было около 150 сотрудников, сегодня — примерно 80. Действительно, задача уменьшить коллектив оказалась одной из самых сложных, тем более что я не сторонник кровожадных мер. Но в то же время объем реально выполняемых работ был таков, что его можно было бы освоить при намного меньшей численности.

Часть работников ушла вместе с прежним руководством института. Что касается остальных, то мы поступили следующим образом: пригласив специалистов, провели прямые и косвенные собеседования в каждой мастерской. Получили представления об уровне каждого специалиста. Безусловно, провели собеседования и с руководителями подразделений, получив оценку каждого специалиста. Результаты этой работы были неутешительны: оказалось, что часть коллектива стремилась превратить институт в «клуб по интересам»: приходили в полдень, уходили в три, с часа до двух чаепитие. Деньги таким работникам платились невеликие, но они отнимались у тех, кто честно работал — а таких тоже много. Таким образом, наметились кандидаты на увольнение, и мы расстались с ними, опять же в рамках трудового законодательства. Процесс, безусловно, был очень непростым, тем более что некоторые уволенные на пенсию сотрудники проработали в коллективе не один десяток лет, и каждый из них — это часть прежнего института. Были ликвидированы направления, которые приносили институту лишь убыток. Как следствие, зарплата некоторых специалистов возросла. Таким образом, оставшаяся в институте дееспособная часть коллектива выиграла, и процесс сокращения был воспринят ими, скажем так, с допустимой степенью недовольства. Тем более что в коллективе и так было известно, кто реально зарабатывает деньги, а кто лишь тратит. Также, с допустимым уровнем отрицательных эмоций, был воспринят и переезд в арендованное помещение. Нас беспокоило, как люди воспримут и саму передислокацию, и необходимость потесниться. Однако и эта ситуация разрешилась благополучно: офисы отделаны на порядок лучше, приобретена мебель, оборудование. При этом дизайн помещений будет выдержан в едином стиле нового имиджа института.

Непростая ниша

— Убыточные направления были сокращены — а каковы новые возможные рыночные ниши обновленного ЦНИИЭП?

— Во-первых, у нас есть несколько крупных заказов, которые необходимо выполнить на максимально высоком уровне — именно это покажет, что мы способны работать в новом составе не хуже, а даже лучше, чем ранее. Во-вторых, мы должны диверсифицировать нашу деятельность, освоив нишу коммерчески привлекательных заказов по всей территории России. Уже сейчас у нас есть объекты не только в Москве, но также Туле и даже Магадане. Конечно, стратегической задачи закрепиться в Ямало-Ненецком округе и подобных регионах мы не ставим, но в центральной части России институт должен бороться за более уверенные позиции. Тем более что проектная школа в регионах сдала позиции за годы рынка — честь и хвала тем, кто сохранил проектные организации, но не секрет, что в потенциале потеряли практически все институты. Безусловно, региональный рынок также не прост, имеется некоторая «аллергия» на москвичей, зачастую оправданная. Пока мы продумываем основные направления работы в регионах.

— А каковы те коммерчески привлекательные заказы, на которые Вы рассчитываете?

— Наша основная специализация — проектировать сложные объекты. Это хорошие жилые комплексы, проекты комплексной застройки, спортивные сооружения, гостиницы, бизнес-центры. Во времена СССР институт проектировал самые «лакомые» объекты — это партийные «крепости», мавзолеи, особо сложные сооружения типа телевизионных башен. С распадом Советского Союза, когда основной строительный заказ сосредоточился в гражданском строительстве и в Москве, выиграла система «Моспроектов», а ЦНИИЭП резко проиграл. Тем не менее, мы в состоянии бороться за позиции в проектировании нестандартных объектов. Если мы банально уйдем лишь в проектирование жилья, то заработать на существование сможем, но при этом утратим половину специальностей, которые позволяют работать на рынке проектирования сложных объектов. Но, в то же время, мы не должны гнушаться относительно несложными проектами, оставив в прошлом несколько завышенную самооценку в выборе заказов.

— Вероятно, претендуя на работу в сегменте бизнес-класса, Вам приходится конкурировать с лучшими зарубежными проектировщиками — более того, со связкой «проектировщик-подрядчик»?

— Мнение об активности зарубежных проектировщиков родилось скорее благодаря прессе, чем на основе действительности. Во-первых, разница между зарубежными и российскими нормами делает обязательным участие в проекте российских проектных организаций. Во-вторых, емкость этой ниши такова, что в ней смогут разместиться и российские, и зарубежные компании. В-третьих, московский рынок консервативен в выборе компаний, которым доверяются заказы, и зарубежные организации привлекаются в основном теми заказчиками, кто имеет потребность в амбициозном самовыражении — и не находит другого способа, как пригласить «всемирно известного американского, скандинавского, французского» и т.п. проектировщика. Но таких относительно немного.

— А тенденция к появлению «карманных» проектных организаций и архитектурных бюро при крупных застройщиках? Допустим, проект заранее рассчитан на технологические возможности конкретного строителя, а его архитектурная составляющая относится к понятиям, которые не оценить однозначными критериями (например, числовыми), и вполне может быть «раскручена» нехитрыми приемами PR?

— Действительно, это довольно стандартная ситуация, и она не может нас не беспокоить. С точки зрения экономики, строительный холдинг выигрывает от работы с «карманным» проектировщиком копейки. Но проигрыш может оказаться более значительным — в гарантированной связке проектировщик перестает работать над собой, поэтому на качестве проекта можно потерять намного больше. На мой взгляд, наиболее оптимальная ситуация — когда проектировщик выступает независимым партнером строительной фирмы. Как только возникает явная или скрытая подчиненность, мы возвращаемся к ситуации, в которой строитель командует: «у нас есть кособокие панели и криворукие монтажники, поэтому разработайте проект под них».

Контроль качества

— Алексей Викторович, а каким образом перестроить ситуацию, с тем, чтобы проектировщик говорил строителю: «у нас есть прогрессивная технология, будьте любезны работать в ней, а мы посмотрим на уровень качества»?

— В ближайшее время главенствовать все равно будет заказчик, потому что он представляет базис — экономику, а архитектор и проектировщик в любом случае «надстойка». Чем выше требуемый уровень реального качества, тем лучшие позиции занимает эта «надстройка».

— То есть надо подождать, пока рухнут плохие дома, и следом за ними недобросовестный строительный бизнес?

— Специфика строительного рынка такова, что деньги делаются максимум на горизонте в 3–4 года. Поэтому основная стратегия компаний — снижение издержек. И даже катастрофы, приведут, судя по тому, как это происходит в некоторых других областях экономики, лишь к переводу активов из одного бизнеса в другой. Чтобы так не происходило, контроль качества должны осуществлять регулирующие органы, а попытки проектировщиков контролировать более сильного подрядчика или попытки холдинга контролировать самого себя обречены на неудачу. Впрочем, федеральные и московские контролирующие организации уже сделали весьма жесткие выводы из аварийных случаев. 

— А много ли на рынке строительных компаний, уровень которых позволяет без опаски доверять им «более сложные, чем обычно» проекты — те, на которые рассчитывает ЦНИИЭП?

— Они есть, но в отношении большинства участников строительного рынка пока, кроме критики, ничего не скажу — беспокоит большое количество низкоквалифицированных рабочих и даже инженеров, которые курсируют между площадками и фирмами, стремление работать без оглядки на будущее, максимизация прибыли в ущерб качеству. Впрочем, проектировщик обязан, говоря об уровне качества, ворчать и быть необъективным.

— «Чтобы карась не дремал». В заключение — попросим сделать предсказание: как полагаете, какие тенденции возникнут в жилищном строительстве?

— Чем дальше общаюсь с коллегами, тем яснее убеждаюсь: в основном жилищное строительство будет идти по пути совершенствования технологий, при упрощении архитектурных форм — во внешнем облике зданий будет меньше «архитектурных излишеств», большого количества декора, помпезности. Надеюсь, что до возврата к застройке образца «первых массовых серий» не дойдет. Другое дело, что останется место и для элитных, не только на словах, но и на деле проектов.

Полная или частичная перепечатка материалов - только разрешения администрации!