1 стр. из 1

Премьер-министр РФ Владимир Путин считает, что экономический кризис не достиг пика и вполне способен продлиться еще долго. «Мы вынуждены констатировать, что кризис не завершается и пика своего не достиг, а принимаемые меры наиболее развитыми странами видимых результатов не принесли. А это значит, что такое состояние может сохраняться достаточно долго», — сказал В. В. Путин на встрече с руководством партии «Единая Россия» в Ново-Огарево. «Слишком велики масштабы [кризиса]», — заметил премьер, сообщает агентство РИА «Новости» 27.02.2009 г. При этом В. В. Путин уверен, что правительство сможет удержать ситуацию в экономике страны. «Ситуация непростая, год будет трудным, но катастрофы никакой не произойдет. Мы ситуацию в состоянии удержать, и мы ее точно удержим», — заявил премьер. По его словам, вопрос заключается в качестве работы власти. «Когда ресурсов и денег много, милое дело эти деньги раздавать. А вот как работать в кризисных условиях — это вопрос посерьезнее. Это требует большой ответственности перед страной, перед нашими гражданами, профессионализма и активной позиции», — признал он.

О том, как работать в кризисных условиях, редакция журнала «Петербургский строительный рынок» попросила рассказать руководителей компаний-участников строительного рынка Санкт-Петербурга.

К  обсуждению  были  предложены   следующие  вопросы:
1. Выживать или развиваться, какой вариант сегодня выбирает ваша компания?
2. Успели ли вы подготовиться к кризису, или он ударил неожиданно?
3. Какие проекты сегодня стоит развивать, а от каких нужно отказаться?
4. Что, по вашему мнению, нужно, чтобы сохранить команду?
5.  Здравая экономия или серьезные сокращения?
6.  Считаете ли вы, что кризис — это своего рода вариант естественного отбора?

И вот какие антикризисные рецепты мы получили.

1.  Выживать или развиваться, какой вариант сегодня выбирает ваша компания?

Анна Морозова:
— Производители стройматериалов напрямую связаны с девелопментом и застройкой. Нехватка ликвидности у девелоперских компаний так или иначе приведет к снижению темпов строительства и падению спроса на строительные материалы.
Еще год назад производители бетона и щебня между стабильностью и ростом выбирали рост — открывали бетонные производства, нерудные комбинаты и перевалочные площадки. Сегодня рынок нацелен на сохранение стабильности, на то, чтобы удержать существующих клиентов и сохранить нужную рентабельность. И в этом смысле мы находимся в рынке.
Сейчас мы сфокусировались на снижении издержек, на клиентской политике, на снижении объемов заимствований.
Административные издержки внутри компаний также сокращаем. В октябре прошлого года компании Группы СЗНК прошли реструктуризацию — управленческие и сервисные функции, такие как ИТ, юридические, маркетинг, финансы, были объединены. Так мы можем быстрее принимать решения и реагировать на изменения на рынке.

Константин Кравченко:
— Экономический кризис — это не только время потерь, но и время поиска новых решений, повышения предпринимательской активности. На мой взгляд, самая выигрышная стратегия во время кризиса — стратегия развития. Главная ее особенность в том, что она сегодня создает условия для завтрашнего успеха. Инструментами данной стратегии являются активный поиск новых рыночных возможностей, освоение новых рынков, продвижение новых товаров и многое другое. Если говорить конкретно о Группе компаний «Кальматрон», то можно отметить такой шаг, как получение Европейского сертификата системы контроля производства и выход на внешний рынок. Также в связи с объективным спадом производства появляется время более тщательно заняться разработкой и внедрением новых материалов, модификацией уже существующих продуктов.

Владимир Сопшин:
— Для нашей компании приемлемы оба варианта. Все сегодня выживают, и каждый по-своему. Наше предприятие, я буду говорить о его производственной части, предприняло определенные шаги в этом направлении. Так, нам пришлось сократить производственные площади (мы переехали на другую площадку), что позволило снизить арендные затраты. Но в то же время мы стараемся сохранить прежние объемы выпускаемой продукции.
Что касается развития: штат сотрудников мы сохраняем, поскольку производственный процесс требует определенного набора специалистов.
В прежние времена мы развивались так называемым интенсивным путем, то есть могли себе позволить некоторые, может быть «излишние», затраты. Сегодня приходится выбирать другой, экстенсивный, путь движения вперед. Ведь заказов стало меньше, а прибыль получать необходимо. И здесь, пожалуй, на помощь приходят старые добрые методы научной организации труда. Этому нужно обучаться заново, внедрять эффективные способы ведения производства, совершенствовать технологический процесс, максимально продуктивно использовать кадровый и технический потенциал.

Александр Зонов:
— Как и все коммерческие структуры, мы сейчас вынуждены более тщательно анализировать наши расходы, хотя это полезно и вне кризиса.
Я считаю, что кризис — это удачное время для собственного профессионального развития, своей конкурентоспособности на рынке, для выработки наиболее эффективной стратегии развития компании.

Наша компания уделяет особое внимание повышению эффективности во всех звеньях производственной цепочки. Вопрос в том, как к этой ситуации относиться. Знаете поговорку — «Пессимист в любой возможности видит трудность, а оптимист в любой трудности — возможность»? Мы вторые, а вы?

Евгений Гавриловский:
— Слово кризис, по изначальному значению, — решение, поворотный пункт, перелом. Сегодняшний момент действительно переломный, и именно от компетентных решений зависит дальнейшая судьба компаний. Кто-то действительно собирается «выживать», замораживая все и вся до «лучших времен», сокращая персонал и совершенно не думая, что кризис рано или поздно кончится, а вернуть утраченные позиции будет ой как нелегко, если вообще возможно.
Мы же делам ставку на развитие даже в нынешних условиях. Сегодня строительные компании стремятся уйти в госзаказ и, самое главное, не ударить перед заказчиком лицом в грязь.
Идя навстречу нашим арендаторам, мы с начала года разработали качественную программу удовлетворения потребностей клиента в это непростое время. В рамках программы, помимо корректированных цен и индивидуальной системы оплаты, чем, в общем-то, сейчас никого не удивить, еще большее внимание уделяется сервису, постоянному мониторингу технического состояния парка техники, молниеносной обработке заказа клиента и предоставлением существенных скидок мажоритарным заказчикам. Мы не собираемся демпинговать и завлекать клиента ценой, это не наш стиль работы. Предельно низкая цена автоматически подразумевает и соответствующий уровень обслуживания, ведь это две взаимосвязанные вещи на рынке арендных услуг строительной техники.
Предприятие по аренде строительной и дорожно-строительной техники может взять на вооружение следующие антикризисные меры: во-первых, доставка в любую точку Северо-Запада, Москвы и Московской области, Юга России, туда, где продолжается активное строительство, во-вторых, работа топливозаправщиков и сервисное обслуживание техники на строительных площадках, предоставление высококлассных операторов и возможность организации круглосуточной работы, в-третьих, гарантия замены неисправной техники и гарантированная выработка не ниже норм, заявленных заводом-изготовителем.

Людмила Рева:
— Бюджет призван обеспечить реализацию принятой стратегии компании. В кризисный период для многих организаций базовой стратегией становится стратегия выживания, которая предполагает оптимизацию расходной части при значительном снижении доходов. К примеру, для компаний, работающих в сфере услуг, доходной части в виде фиксированных статей доходов нет, а есть лишь план-прогноз поступлений денежных средств.
Однако важно понимать, что здесь речь идет не только о минимизации затрат по отдельным статьям (как, к примеру, широко распространенное сокращение маркетингового бюджета), но и о выборе приоритета в формировании бюджета. Ведь в условиях кризиса у любой компании появляется возможность воспользоваться ситуацией и выйти на новую позицию на рынке, занять большую долю и т. д., поскольку кризисным явлениям подвержена вся отрасль. Для достижения этих целей нужно очень внимательно подходить к вопросам финансового планирования.
А просто срезать статьи расходов — не лучший вариант. Те компании, которые помимо выживания выбирают еще и стратегию роста, смогут принять активное участие в перераспределении долей рынка.
Итак, мы видим, что первостепенный вопрос при подходе к бюджету — это стратегия. Определившись со стратегическим развитием на ближайший период, можно верстать и финансовые планы. Как правило, классическое финансовое планирование состоит из двух частей — бюджета доходов и расходов (БДР или Profit and Loss Statement) и бюджета движения денежных средств (БДДС или Cash-flow Statement).
От бюджета расходов и доходов нельзя отказываться — он позволяет оценить эффективность всей компании и ее подразделений, вплоть до каждого сотрудника. Однако большое внимание следует уделять и движению средств, что в условиях стабильного рынка часто отходит на второй план. В период кризиса у многих организаций наблюдаются так называемые кассовые разрывы, то есть превышение расходной части над доходами, когда приходится формировать графики платежей, устанавливать очередность оплаты счетов и т. д. В этот период важно поддержать отношения с ключевыми партнерами, контрагентами компании, дабы спланировать платежи максимально удобным для обеих компаний образом.
Параллельное управление прибыльностью и платежеспособностью позволяет наиболее точно отслеживать состояние финансов организации. Подчеркну, что в кризисных условиях важно не только планировать финансовую стратегию на год, но и разбивать ее на полугодия, а корректировать — ежеквартально. Ежеквартальной коррекции следует подвергать и мотивацию персонала. Это позволит следовать тенденциям рынка и наиболее оперативно реагировать на его изменения.

2. Успели ли вы подготовиться к кризису, или он ударил неожиданно?

Анна Морозова:
— Еще в начале прошлого сезона, весной 2008 г., рынок строительства рос медленнее, чем раньше. Стало очевидно, что рынок пошел по наклонной, хотя сезон в принципе не очень отличался от предыдущего. Прогнозируя снижение спроса, мы свернули инвестпроекты со сроками реализации более 2 лет. Параллельно стали активно снижать текущие издержки.
В то же время по продажам бетона, например, мы показываем «докризисные» результаты — с начала 2009 г. по 20 февраля мы поставили более 40 тыс. куб. м бетона.

Константин Кравченко:
— К кризису, а особенно к кризису глобальному, подготовиться невозможно, потому что кризис в первую очередь порождает хаос, и все те приемы, которые вы применяли для того, чтобы безболезненно пройти этот этап, могут с легкостью нивелироваться объективными и зачастую непредсказуемыми факторами. Я считаю, в нашем случае преимуществом оказалось отсутствие кредитных средств, которые в первую очередь оказывают негативное влияние не тем, что значительно дорожают, а в некоторых случаях и требуют преждевременного возврата, а тем, что нагнетают тревогу, создают довольно нервозную обстановку в компании и тем самым отвлекают от конструктивной деятельности.

Владимир Сопшин:
— В нашем государстве трудно быть к чему-либо готовым, особенно, когда говорят одно, а на деле происходит совершенно другое. И сегодняшние экономические трудности совпали с сезонным снижением объемов производства, что вдвойне ударяет по предприятию.

Александр Зонов:
— Для нас это не было сильной неожиданностью. Никаких драматических изменений пока не произошло и, надеемся, не произойдет: на сегодняшний день мы не сократили ни одну штатную единицу и рационально используем нашу «подушку безопасности», которая была создана для внутреннего развития компании.
На сегодняшний день мы эффективно расходуем наш «золотой запас» на приобретение механизмов, повышение квалификации специалистов нашей компании, приобретение средств малой механизации.

3. Какие проекты сегодня стоит развивать, а от каких нужно отказаться?

Анна Морозова:
— Сегодня смысл имеют только те проекты, которые принесут прибыль или снизят издержки в течение одного года, даже нескольких месяцев. Так, например, мы завершили внедрение информационной системы «КЭ: Бетон», которая связывает все производственные площадки и позволяет оптимально распределять заказы по площадкам и транспортные потоки. Это снижает транспортные и транзакционные издержки.
С сентября в «СЗНК-Бетон» работает первый на нашем рынке отдел обслуживания клиентов, цель которого — решать проблемы клиентов. Не секрет, что при поставках бетона бывают разные ситуации: пробки, не тот объем бетона, трудности с заливкой из-за плохой погоды, разногласия в части договоров. И задача отдела обслуживания клиентов — найти наилучшее решение этих проблем для клиентов и для компании, а это сохранение клиентов и их лояльности к нам.
Открытие новых производств придется отложить до лучших времен. С другой стороны, активы — земля, промышленная недвижимость — сейчас дешевеют. Это хорошее время для входа на рынок. Но, насколько мне известно, планов по покупке новых заводов или площадок нет ни у одного крупного игрока.

Константин Кравченко:
— Этот вопрос я бы напрямую связал с первым вопросом. Проект — мероприятие, направленное на достижение результата в заданные сроки и в рамках заданного бюджета. Под это общее определение попадает большинство работы, выполняющейся в компании, и потому давать какие-то однозначные рекомендации довольно сложно, так как в разных компаниях установливаются разные приоритеты. Единственное, что объединяет все коммерческие организации, — это извлечение прибыли, и, соответственно, все нацеленные на это проекты необходимо развивать и доводить до логического завершения.

Владимир Сопшин:
— Общаясь со своими коллегами по бизнесу, партнерами, приходишь к такому выводу: если за какое-то дело сейчас еще не взялся, то браться и не стоит. Лучше, если есть такая возможность, переждать и посмотреть, что же все-таки произойдет.
И если и раньше малый бизнес был не в особой чести, то сегодня и подавно…

Александр Зонов:
— В данной экономической ситуации это отказ от долгостроящихся нерентабельных проектов, которые не приносят «быстрых денег», требуют дополнительного кредитования и повышенных затрат на эксплуатацию. В приоритетах «Компании ЭКОстрой» — развитие производства, упор на качество производимой продукции и обдуманное сокращение сроков выполнения работ.

Ян Даровский:
— Антикризисное управление компанией должно включать ряд основных мероприятий.
1. Переориентация на те секторы экономики, где есть деньги. Девелопмент как основной заказчик в ближайший год не будет показывать роста, поэтому основная ставка на 2009 г. — промышленное производство, инфраструктура, работа по госзаказу.
2. Усиление, несмотря на кризис, имеющихся компетенций и успешных направлений бизнеса.
3. Развитие новых направлений деятельности, дающих дополнительных клиентов.
4. Географическая экспансия, т. е. открытие филиалов в тех регионах, где есть перспективы развития.
5. Сокращение расходов, которое включает в себя как сокращение постоянных издержек (аренда офисов, оптимизация организационной структуры, сокращение персонала, снижение заработной платы в соответствии с рынком, качественное обновление персонала), так и управление переменными издержками.
6. Оптимизация логистических решений.
7. Увеличение скидок и рассрочек по поставщикам.
8. Комплексное предоставление услуг с возможностью уменьшения стоимости части из них до уровня себестоимости или бесплатного за счет снижения рентабельности и увеличения общего объема работ.

Сейчас необходимо жесткое проектное управление по каждому объекту, четкий бюджет с календарным планом работ и ресурсами, постоянный контроль за исполнением, т. к. сегодня лишний день работы или простоя техники — неизбежные потери; более агрессивная политика по привлечению новых клиентов со стороны коммерческих служб.

Основные цели: стабильно пройти кризис, не растеряв свой производственный потенциал, увеличить долю компании на рынке за счет «слетевших» конкурентов, привлечь дополнительных клиентов для укрепления позиций и устойчивого развития в будущем.

Виталий Виноградов:
— Наша компания развивается каждый год и даже в условиях кризиса не собирается останавливаться. В рамках текущей ситуации на рынке недвижимости мы, конечно, пересмотрели наши планы и скорректировали финансовые составляющие. Тем не менее мы продолжаем строительство текущих объектов в плановом режиме, а также работаем над новыми проектами и не отказываемся от интересных предложений.
Мы уже пережили кризис 1998 года, и поэтому опыт работы в таких условиях у нас есть. Ведь политикой нашей компании изначально было не брать заемных кредитов у банка в больших объемах. Поэтому кризис минимально отразился на работе нашей компании.
Сегодня нужно развивать все те объекты, с которыми связаны обязательства перед покупателями, дольщиками, арендаторами. Компании обязаны выполнить все свои обещания. Однако начинать реализацию проектов элитной жилой недвижимости и строительство бизнес-центров класса «А» мы считаем нецелесообразно.

4. Что, по вашему мнению, нужно, чтобы сохранить команду?

Анна Морозова:
— Нужно оставить только самых лучших. Вы удивитесь, но производительность, эффективность труда возрастет. Люди будут лучше трудиться, чтобы сохранить работу, другие увидят возможности для своего роста.
Хорошую команду не нужно удерживать специально. Она остается в компании в кризис как раз потому, что это команда. Если вы до кризиса не озаботились тем, чтобы вокруг вас были сильные единомышленники, то заниматься этим сейчас уже поздно.

Константин Кравченко:
— Во-первых, бережное отношение к персоналу со стороны руководства. За время возрастающего благосостояния многие оформили ипотечные кредиты, автокредиты, потребительские кредиты и, если называть вещи своими именами, залезли в долги. В условиях кризиса, когда на людей и так ложится бремя погашения различных ссуд, нужно стараться искать пути существования компании, которые бы позволили обойтись без сокращений и лишения человека заработка. Видя и чувствуя это, персонал со своей стороны, как правило, поддерживает менеджмент в его действиях и не занимается саботажем и учетом личных интересов. Плюс к этому, развитие организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие друг к другу, допустимость различных мнений и свободный обмен ими, развитие чувства общей цели.

 Владимир Сопшин:
— Заинтересовать, поддержать, превратить реорганизацию в некое занимательное действо для сотрудников, а главное — дать лучик надежды.

Александр Зонов:
— На мой взгляд, стоит разделить два понятия — команда и коллектив. Если в компании сложилась команда, то это большая удача. Если в каждом заложена персональная ответственность за общий результат, такая команда никогда не подведет, и ее не нужно как-то искусственно сохранять.
А вот если это коллектив, то надо присмотреться, кого стоит включить в команду, а кого — нет. Определить надо и мотивацию работы.
Мы с оптимизмом смотрим в будущее, для чего у нас есть все основания и преимущества: это наша корпоративная культура, кадровая политика и сама бизнес-идея. В любом случае, в кризисе ест только один плюс — это опыт.

Виталий Виноградов:
— Чтобы сохранить команду, нужна эта команда. Ведь если есть сплоченный коллектив, направленный на решение поставленных задач, его не нужно сохранять. Команда будет следовать поставленным целям в любых условиях. Именно сплоченность и командный дух поможет пережить кризисные ситуации.

Ольга Саблина:
— Реорганизация и сокращение персонала в условиях кризиса — общепринятая практика. Однако это может дать как положительный, так и отрицательный эффект.
Неэффективное управление персоналом выглядит следующим образом:
 «добровольно-принудительные» механические увольнения опытных сотрудников — это чревато потерей квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально работать;
 свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации — особенно не допустимо, когда в условиях реорганизации функциональные обязанности сотрудников будут расширяться;
 чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала — не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководства;
 отправка в неоплачиваемый отпуск работников — ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе и, в конечном счете, снижает производительность труда.

Осуществляя антикризисную реорганизацию необходимо:
 при проведении сокращений учитывать взаимосвязь структурных подразделений и впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
 периодически осуществлять корректировку кадровой политики предприятия с учетом кризисных реалий;
 выявлять, поддерживать и обучать сотрудников, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности, делая в первую очередь упор на умелое выполнение руководящих функций в условиях кризиса;
 развивать образовательные программы, опять же, с учетом антикризисной направленности.

5. Здравая экономия или серьезные сокращения?

Анна Морозова:
— Сокращения — это не волшебное лекарство от кризиса. Это один из инструментов. Если вместо 100 человек у вас останется только 50, это не значит, что ваш бизнес стал эффективнее. Да, вы снизили затраты на зарплату, но очень скоро вам придется снова сокращать людей, если бизнес остается неэффективным. Поэтому параллельно с избавлением от «лишних людей» займитесь повышением производительности труда, эффективности внутри компании. Тогда каждый сотрудник будет приносить больше прибыли. А увольнять таких людей уже не будет смысла.

Константин Кравченко:
— Скорее, разумные сокращения. Понятно, что сейчас просто не обойтись без снижения расходов, без оптимизации затрат. Главное, чтобы это проводилось без фанатизма, чтобы не стало самоцелью. В нашем случае это в основном касается урезания рекламного бюджета, отказа от тех или иных аспектов социальной поддержки персонала, благотворительной деятельности.

Владимир Сопшин:
— Наша компания небольшая, мы все друг друга хорошо знаем, у каждого свой участок работы, без которого невозможен производственный процесс, поэтому и сокращать нам некого.
Специфика нашего предприятия такова, что для его функционирования необходимые кадры мы, можно так сказать, собирали годами, и если кого-то сегодня уволить, то можно сразу закрывать фирму.

Александр Зонов:
— Желание на всем экономить может обернуться обманчивой выгодой. «Компания ЭКОстрой» идет по пути здравой экономии — это сокращение сроков строительства за счет механизации труда, благодаря чему сокращаются и накладные расходы.

Павел Жижин:
— Ряд установок, которые помогут оптимизировать (подразумеваем — снизить) в условиях падения продаж расходы, можно свести к следующим тезисам.
1. По возможности перевести сотрудников на сдельную оплату труда. При этом необходимо установить какую-то разумную нижнюю границу оплаты труда. Это поможет сотрудникам менее болезненно отнестись к снижению своих доходов.
2. Отказаться от избыточных производственных, складских и офисных площадей, более компактно разместить сотрудников. Возможен поиск арендных площадей с меньшей оплатой или снижение по договоренности с арендодателем оплаты существующих площадей.
3. Сократить расходы на комплекс маркетинга (реклама, PR, бонусы клиентам и т. д.). Продажи сокращаются у всех, все снижают расходы на продвижение, поэтому не стоит бояться, что только вы сократите свой рекламный бюджет, и в общем объеме доля вашей рекламы снизится. Исходя из смысла старой английской поговорки: «Не важно, что и сколько стоит, когда у тебя нет денег», мы прекрасно понимаем, что в условиях сокращающегося покупательского спроса увеличив или сохранив на нынешнем уровне затраты на маркетинг, мы, тем самым, не оптимизируем, а необоснованно увеличим себестоимость нашей продукции и потеряем преимущество перед конкурентами, а прироста объемов продаж это точно не принесет.
4. Снизить затраты на сырье и материалы. Провести переговоры с существующими поставщиками, начать поиск новых поставщиков, готовых работать на более выгодных для вас условиях.
Только систематизировав ваши статьи расходов и проведя их анализ, вы сможете оценить их величину, а значит сумеете и управлять ими.
Большинство Российских компаний в своем ценообразовании ориентируется на цены конкурентов, а не на себестоимость своей продукции, хотя у каждой компании, исходя из эффективности управления и величины затрат, себестоимость однотипной продукции будет различна, а значит, довольствуясь разумной величиной наценки, мы всегда сможем установить привлекательную цену для нашего клиента. Это особенно актуально при падающих объемах продаж в условиях кризиса.

6. Считаете ли вы, что кризис это своего рода вариант естественного отбора?

Анна Морозова:
— Весь бизнес — это непрерывный процесс естественного отбора. И кризис в этом смысле не исключение. В кризисе выиграет тот, у кого есть запас финансовой прочности и ресурсы для того, чтобы занять место мелких производителей и поставщиков, которые будут вынуждены уйти с рынка, не выдержав падения спроса и цены. В условиях снижения темпов строительства конкуренция на рынке бетона возрастет. И в сильной позиции будут те компании, качество и сервис которых выше, чем у остальных.

Константин Кравченко:
— Рынку, несомненно, присущ дух соревновательности. Если ваш продукт или услуга не обладают должным качеством, то у вас закономерно возникнут проблемы с реализацией, но в условиях кризиса не все так однозначно. У отечественного потребителя традиционно сильна мысль о том, что импортное — значит лучшее, и убедить в обратном было очень не просто, особенно учитывая, что цена на отечественный и импортный аналогичный продукт была сбалансирована. В последние месяцы стоимость импортных материалов значительно возросла из-за колебания курса валют, и это отразилось на перераспределении заказов в пользу отечественного производителя. Сказанное ни в коей мере не умаляет качественных показателей зарубежных материалов, что позволило бы говорить о естественном отборе. Чем более широкий круг субъектов получает равные возможности, тем быстрее происходит переход от спада к оживлению. В кризис не надо бояться потерь. Они неизбежны. В кризис главной целью должно стать повышение собственной эффективности. Кризисы случались и прежде, но всегда заканчивались. И довольно часто заканчивались хорошо.

Владимир Сопшин:
— Я бы сказал, что это, скорее всего, отбор неестественный. Так получилось, что мы попали в очередную волну передела рынка и собственности, и пока там, наверху, все это не закончится, нам внизу ничего хорошего ждать не придется.
И на память приходит поэма Н. А. Некрасова «Кому на Руси жить хорошо?» — вопрос, похоже, риторический.

Александр Зонов:
— Ввиду повышения предложений на оказание конкурентоспособных по качеству и ценам услуг многие компании уйдут со строительного рынка и останутся только профессионалы. На мой взгляд, сейчас выиграют те компании, которые вкладывают в повышение квалификации своих специалистов. Это принесет достойные дивиденды в будущем. Главное, не забывать о балансе трех главных составляющих в работе — это цена, качество и сроки — и уделять им максимальное внимание.

Евгений Гавриловский
— Да, в этот момент как раз и проявляется истинный смысл и политика работы фирмы. Те из них, которые были озабочены одномоментным получением прибыли, ощущают нынешнюю экономическую ситуацию в полной мере. Подтверждением вышесказанного является тот факт, что 85% наших клиентов продолжают работать с нами и сейчас, а это результат длительного и верного выстраивания отношений. Они доверяют нам, осознавая удобство и преимущество работы с нами, а не минимально возможную цену прайс-листа. Ведь сейчас особенно важно своевременное и качественное выполнение задачи.

Полная или частичная перепечатка материалов - только разрешения администрации!