1 стр. из 1

Процесс создания работоспособного коллектива — это важная часть работы руководителя любого уровня. Проблема заключается в том, что он должен организовать совместную продуктивную работу специалистов в различных областях знаний, с разным опытом работы, имеющих уникальные личностные и профессиональные качества, рассчитывая при этом на то, что в результате проведенной работы групповой потенциал будет являться не просто суммой потенциалов членов группы, а умножится. Поэтому руководитель должен представлять себе цели и задачи, которые необходимо ставить и решать в процессе формирования рабочей группы. Сам процесс формирования группы подразделяется на несколько этапов (см. диаграмму): формирование, бурление, нормирование, этап выполнения работы и расформирование (реформирование), на каждом из которых руководитель использует различные методы воздействия на участников группы, заставляя их «двигаться» в нужном направлении. Одна из основных задач руководителя при организации групповой работы — определение, на каком этапе развития находится группа. Этапы ее развития — естественный процесс, и невозможно «перепрыгнуть» через какой-то из них. Однако можно за счет управления процессом развития группы свести к минимуму время, необходимое для прохождения предварительных этапов. Рассмотрим характерные для каждого этапа черты и задачи, решаемые руководителем. Первый этап — формирование. На этом этапе группа еще не является группой как таковой, это пока совокупность людей, которые присматриваются друг к другу и пытаются найти свое место в группе. Члены команды обмениваются информацией, узнают друг друга, формулируют задачи. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Задача руководителя на этом этапе — добиться понимания членами группы целей, ради которых она сформирована, и задачи, решая которые, они приблизятся к достижению цели. Для этого необходимо создать и поддерживать доброжелательную атмосферу между участниками команды. В случае появления в группе неформального лидера необходимо привлечь его на свою сторону, а если это не удалось — под благовидным предлогом удалить из группы. Основная черта второго этапа — повышенная конфликтность внутри группы. Конфликты на этом этапе возникают в связи с тем, что начинается конкретная работа и довольно быстро становится понятным, что следует ожидать от каждого из участников. Начинают проявляться личные интересы, сильные и слабые стороны каждого. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом и за свое относительное влияние на других участников. В результате в ней складываются достаточно напряженные отношения, и на данном этапе руководитель не должен торопить группу с решением поставленных перед ней задач (к полноценной работе она еще не готова). Руководитель должен создать условия для откровенного и доверительного обсуждения проблем в работе, выяснения причин возникновения конфликтов. Менеджер должен объяснить членам группы, что чем меньше останется сейчас неразрешенных проблем в организации ее работы, тем эффективнее она будет работать в дальнейшем. Необходимо добиться взаимоадаптации членов группы, т.е закрепления позитивных личностных отношений между ними. Признаком успешного прохождения группой этого этапа является возобладание ответственности ее участников за успешное выполнение работы над личными амбициями. На третьем этапе (нормирование) группа понимает, что ее работа неэффективна и необходимо менять стиль работы. Начинают формироваться внутригрупповые нормы и принципы совместной работы членов группы. Задача менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы инициировать формирование и помочь членам группы усвоить вновь разработанные нормы, правила, установки и цели. В этот период он должен ослабить личное воздействие на группу, поскольку группа уже способна решать многие проблемы внутригрупповой работы и без его участия. Четвертый этап — функционирование (работа). На этом этапе работа группы достигает максимальной эффективности. Она превращается в согласованно действующую общность. От менеджера члены группы ждут, что их хорошая работа будет отмечена. В случае, если их работа будет оценена объективно, то можно рассчитывать на желание участников улучшить результативность своей работы в группе. Рано или поздно любые рабочие группы переходят к этапу расформирования. В одних случаях это происходит при решении поставленных перед группой задач, в других — при изменении целей работы организации, что требует создания групп с другим составом специалистов. Но даже если нет внешних факторов, вынуждающих расформировать группу, через определенный период времени (для каждой группы свой) возникают внутренние факторы (интенсивные социальные отношения их участников сходят на нет, проще говоря, пропадает эффект от совместной работы), приводящие к ее расформированию, по инициативе либо руководства, либо самих участников, не видящих необходимости в дальнейшей совместной работе. Каждый приведенный этап формирования группы имеет свою длительность, причем в каждом конкретном случае она может быть различна. Следует помнить, что все этапы имеют циклический характер, т. е. процесс постоянно повторяется при любом изменении, влияющем на работу группы. Это может быть как появление нового члена группы, так и постановка новой задачи. Одной из важных задач для руководителей при создании эффективно работающей группы является обеспечение преемственности руководства в группе. Необходимо четко представлять, кого продвигать и как это делать. Второй по важности задачей в процессе управления является разработка системы вознаграждения, так как отсутствие такой системы может привести к недооценке или переоценке рабочего вклада отдельных сотрудников группы. Это может отрицательно сказаться на общих результатах работы коллектива. Сегодня существует большое количество разнообразных методик, но не существует подтверждения тому, что только финансовые показатели служат измерителем успеха организации или оценкой индивидуального вклада сотрудников в производство. Помимо этих задач необходима разработка системы оценок результативности работы группы. Кто кого оценивает, кто устанавливает критерии – все это важные вопросы, так как они связывают проблемы оценки с проблемами оплаты и продвижения сотрудников. Как показывыают зарубежные исследования – гораздо лучше оценивают деятельность сотрудника его подчиненные, чем руководители.

Полная или частичная перепечатка материалов - только разрешения администрации!